Реферат на тему Оценка и выбор стратегии развития фирмы

Содержание


Введение 3
1. Сущность и классификация стратегий организации 4
2. Выбор и оценка стратегии развития фирмы 9
Заключение 14
Список используемой литературы 17
Введение

Когда упоминают «стратегию развития предприятия» то, как правило, подразумевают нечто похожее на план или программу, направленную на завоевание конкурентного преимущества или достижение долгосрочных «глобальных» целей. Ключевой компонентой любого определения стратегии является «видение будущего», которым должна обладать или которое должна выработать фирма для разработки стратегии развития.
Секрет прост – изначально стратегия применялась исключительно в военных целях. Еще до нашей эры был написан один из краеугольных камней военных доктрин – «Искусство войны», в котором был впервые сформулирован принцип «Стратегического нападения» и подчеркивается важность предварительного расчета. Нападения на слабые места противника, создание видимости собственной слабости, защита линий снабжения, разделение войск противника – все это со временем нашло отражение в различных теперь уже организационных стратегиях развития. Учитывая военные корни происхождения стратегии развития предприятия, переформулируем основное определение – «стратегия развития предприятия – долгосрочная линия поведения предприятия, во главу которой поставлен принцип постоянного поиска и удержания конкурентного преимущества».
Концептуально выбор стратегий маркетинга, продукции и производства должен проводиться на основе анализа рентабельности. Предпочтительной является стратегия, которая даёт наибольший общий доход на инвестиции за весь период жизни продукции (или физического существования инвестиций). Однако на практике соответствующие переменные зачастую с трудом поддаются количественному выражению, их взаимосвязь плохо выяснена, а оценка неопределённостей и риска затруднительна.
Целью работы является исследование оценка и выбор стратегии развития фирмы.
1. Сущность и классификация стратегий организации

Стратегия это долгосрочное направление развития организации, определяющее средства достижения целей и сферы ее деятельности, а также взаимоотношения внутри организации и ее позиции в окружающей среде.
Она дает ответы на вопросы, каким способом и посредством каких действий организация может достичь своих целей в условиях увеличения рассеянности на рынке информации и высокой динамики внешней среды.
Стратегия должна ответить на три ключевых вопроса
1. Какой бизнес прекратить
2. Какой бизнес продолжить
3. В какой бизнес перейти?
Анализ внешней и внутренней среды должен быть здесь дополнен вариантами финансовых расчетов последствий реализации каждого из возможных вариантов стратегии деятельности при неблагоприятных и благоприятных обстоятельствах. Необходимо дополнить расчеты мнением внешних экспертов и квалифицированным заключением групп «мозгового штурма».
Перед высшим руководством открываются три основные области выработки стратегии на рынке
1) область, связанная с лидерством в минимизации издержек производства
2) область, связанная со специализацией в производстве продукции
3) область, связанная с определением и фиксацией на одном сегменте рынка за счет досконального выяснения потребностей в определенном товаре или услуге со стороны групп, покупателей и даже отдельных из них.
Основополагающая стратегия – это общий план основных действий, за счет которых организация собирается достичь своих долгосрочных целей. Основополагающие стратегии подразделяются на три категории: категорию роста, стабилизации и экономии.
Стратегия роста организации может основываться на внутренних (инвестиции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнес-подразделений) ресурсах.
Внутренний рост обычно осуществляется за счет разработки новых или изменения существующих товаров (например, мобильный телефон «Razr» компании Motorola или гибрид «Камри-седан» компании Toyota) или вывода существующих товаров на новые рынки (например, продажа продукции Avon в ведущих универмагах США).
Внешний рост обычно подразумевает проведение диверсификации, т. е. приобретение предприятий, которые либо имеют сходные товарные линейки, либо позволяют компании освоить новые области, как, например, покупка корпорацией Procter & Gamble двух компаний: lams Company, производителя кормов для домашних животных «lams» и «Ecanuba», и Gillette Company, производителя бритвенных лезвий «Mach 3» и «Fusion». Поражает число компаний, отдавших в последние годы предпочтение росту за счет слияний и приобретений. Таким образом, организации стараются наращивать «вес» и ресурсы для успешной конкуренции в глобальном масштабе, для инве