+7(996)961-96-66
+7(964)869-96-66
+7(996)961-96-66
Заказать помощь

Ответы на вопросы на тему Ответы на вопросы к экзамену 121013-04

ОПИСАНИЕ РАБОТЫ:

Предмет:
ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Тема:
Ответы на вопросы к экзамену 121013-04
Тип:
Ответы на вопросы
Объем:
71 с.
Дата:
09.11.2012
Идентификатор:
idr_1909__0008349
ЦЕНА:
1065 руб.

746
руб.
Внимание!!!
Ниже представлен фрагмент данной работы для ознакомления.
Вы можете купить данную работу прямо сейчас!
Просто нажмите кнопку "Купить" справа.

Оплата онлайн возможна с Яндекс.Кошелька, с банковской карты или со счета мобильного телефона (выберите, пожалуйста).
ЕСЛИ такие варианты Вам не удобны - Отправьте нам запрос данной работы, указав свой электронный адрес.
Мы оперативно ответим и предложим Вам более 20 способов оплаты.
Все подробности можно будет обсудить по электронной почте, или в Viber, WhatsApp и т.п.
 

Ответы на вопросы к экзамену 121013-04 - работа из нашего списка "ГОТОВЫЕ РАБОТЫ". Мы помогли с ее выполнением и она была сдана на Отлично! Работа абсолютно эксклюзивная, нигде в Интернете не засвечена и Вашим преподавателям точно не знакома! Если Вы ищете уникальную, грамотно выполненную курсовую работу, работу, реферат и т.п. - Вы можете получить их на нашем ресурсе.
Вы можете заказать работу Ответы на вопросы к экзамену 121013-04 у нас, написав на адрес ready@referatshop.ru.
Обращаем ваше внимание на то, что скачать работу Ответы на вопросы к экзамену 121013-04 по предмету ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА с сайта нельзя! Здесь представлено лишь несколько первых страниц и содержание этой эксклюзивной работы - для ознакомления. Если Вы хотите получить работу Ответы на вопросы к экзамену 121013-04 (предмет - ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА) - пишите.

Фрагмент работы:





Вопросы к государственному междисциплинарному экзамену
по специальности «Управление персоналом»

Содержание


Основы управления персоналом 3
1. Управление персоналом в системе управления организацией. 3
2. Разработка социального паспорта организации 3
3. Основные этапы развития науки о персонале. 5
4. Современные концепции управления персоналом: экономическая, организационная, гуманистическая. 5
5. Принципы и методы построения системы управления персоналом. 6
6. Методы управления персоналом: административные, экономические, социально-психологические. 6
7. Система управления персоналом крупной организации. 7
8. Цели, задачи, виды стратегического управления. 7
9. Виды стратегий управления персоналом. 8
10. Сущность и назначение кадрового аудита организации. 9
11. Кадровая информация. Информационное обеспечение системы управления персоналом. 10
12. Классификация и общая характеристика нормативно-методических документов по работе с персоналом. 11
13. Внутриорганизационные нормативно-методические документы: Положение или Устав, положения о структурных подразделениях, штатное расписание, должностные инструкции. 11
14. Понятие, предназначение, основные принципы кадровой политики в организации. 13
15. Процессуальные теории мотивации. 14
16. Сущность и основные направления маркетинговой деятельности в области персонала 15
17. Цели, задачи, виды, этапы кадрового планирования. 16
18. Основные источники и методы подбора персонала. 17
19. Формы стимулирования труда. Социальный пакет, его роль. 17
20. Процедура найма работника. 19
21. Управление трудовой мотивацией. Методы мотивации. 20
22. Роль и методы оценки в управлении персоналом. 21
23. Виды профессионального обучения: подготовка, переподготовка, повышение квалификации. 22
24. Современные методы обучения персонала. 23
25. Увольнение: понятие и виды. Процедура увольнения сотрудников. 25
Основы менеджмента 26
1. Исторические, экономические и идеологические предпосылки возникновения менеджмента. 26
2. Эволюция теории и практики менеджмента. 27
3. Роль организационной культуры в повышении эффективности управления. 27
4. Сущность и виды стилей руководства. 28
5. Содержательные теории мотивации А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, Ф. Герцберга и возможность их применения в практике управления. 28
6. Роль и значение коммуникаций в управлении организацией, пути повышения эффективности коммуникаций. 29
7. Социально–психологические методы управления, их применение в условиях рыночной экономики. 29
8. Сущность и критерии оценки эффективности менеджмента. 30
9. Инструменты современного микроэкономического анализа и их применение в управлении. 31
10. Монополии в рыночной экономике. Современные тенденции в антимонопольной политике, их учет в управлении. 33
11. Рынок труда как особое подразделение товарного рынка. 33
12. Валюта и валютные курсы. Международная валютная система. 34
13. Причины, цели и конкретные формы экономической интеграции в мире. Управление в условиях глобализации экономики. 34
14. Миссия и цели организации. Целевая иерархия организации. 35
15. Сущность и содержание организации как функция менеджмента. 35
16. Современное состояние и тенденции развития российского менеджмента. 36
17. Особенности формирования и использование моделей менеджмента в развитых странах мира. 38
18. Организационные ресурсы: понятие и виды. Информация как организационный ресурс. 39
19. Особенности дивизиональных структур организации. 40
20. Особенности и области применения матричной организационной структуры. 41
21. Организационные коммуникации и их виды. Основные элементы и этапы коммуникационного процесса. 41
22. Макроэкономическая нестабильность и инфляция. 44
23. Цены и ценообразование в рыночной экономике. 44
24. Цели и основные направления государственной экономической политики. 45
25. Экономические основы инвестиционного процесса. Рынок ценных бумаг и его регулирование. 46
Организация труда персонала 47


Основы управления персоналом

1. Управление персоналом в системе управления организацией.

Целью управления как специфического рода деятельности является регулирование и координация общественного труда. Это определение касается управления вообще или "общего управления", адекватно выражаемого термином "general management".
Управление подразделяется на четыре сферы, раскрывающие его различные структурные аспекты: управление продукцией, управление рынками, финансовое управление и управление персоналом.
До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах. В связи с этим становится необходимым принципиально новый подход к приоритетам. Главное внутри организаций - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе, а не к бездумному исполнению. Следует перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.
Сегодня представляется достаточно аксиоматическим то, что целью кадрового управления является обеспечение эффективной организации людских ресурсов в пределах организации. Так, в книге В.Гранта и Дж. Смита "Кадровая администрация и производственные отношения" указывается, что "функция управления кадрами связана с идентификацией, оценкой, координацией и контролем человеческого фактора как основного элемента системы управления предприятием". Есть, однако, сторонники и более широкого понимания кадровой проблематики. Например, в книге "Процесс кадрового управления: администрация человеческих ресурсов" "кадровое управление рассматривается как динамический аспект" общего процесса управления, пронизывающего всю структуру предприятия. Надо сказать, что понимание кадрового управления как основного инструмента для достижения организационных целен выработано уже давно. Еще в книге О. Тида и Г. Метгелфа "Кадровая администрация: ее принципы и практика", обширном труде, вышедшем впервые в 1920 г., многократно переиздававшемся н с тех пор ставшем классическим учебником по работе с кадрами, указывается, что "кадровая администрация является планированием, надзором, управлением и координацией тон деятельности организации, которая включает достижение определенных целен этой организации с минимумом человеческих усилии и затруднений, с воодушевляющим единодушием кооперации и с истинной заботой о подлинном благосостоянии всех членов организации".

2. Разработка социального паспорта организации

Паспорт предприятия социальный документ, характеризующий состояние социального развития коллектива на определенный момент (отчетный год). В практике используются два вида социальных паспортов. Первый-служит отчетным документом по выполнению плана социального развития предприятия и используется в отраслевой или региональной системе управления. В этом варианте социальный паспорт содержит данные по всем планируемым и отчетным показателям плана социального развития факт за предыдущий год, план и факт за отчетный год. Второй вид социального паспорта используется во внутризаводской системе социального планирования, управления и отличается от первого тем, что содержит только фактические значения отдельных показателей за определенный год, но в разрезе подразделений (чаще всего) или (реже) основных социальных групп коллектива. Такой социальный паспорт представляет собой многостраничную таблицу, где столбцами являются блоки показателей социального развития коллектива, а строками значения этих показателей в целом по предприятию, по отдельным цехам, производствам, службам заводоуправления (техническим, экономическим, кадровым), базовым социальным группам. В числе основных (базовых) социальных групп рекомендуется выделять: 1) рабочих, ИТР и служащих; 2) рабочих, занятых квалифицированным и высококвалифицированным трудом: а) с функциями наладки и ремонта машин и механизмов или выполняющих работу при их помощи, б) выполняющих работы вручную; занятых низкоквалифицированным и неквалифицированным трудом: а) при машинах и механизмах, б) выполняющих работу вручную. Среди ИТР и служащих выделяют: руководителей, специалистов, технический и обслуживающий персонал. Выделяют также возрастные группы, особо молодежь и лиц предпенсионного возраста; женщины, группы по признаку семейной принадлежности. П. п. с. составляется ежегодно. Накапливая годовые «срезы» социального развития коллектива, он служит основным документом системы информационного обеспечения всей работы по управлению социальным развитием коллектива предприятия. Положение о службе социального развития предприятия, организации, министерства утверждено постановлением Госкомтруда СССР, АН СССР, ВЦСПС «Об улучшении организации социологической работы в отраслях народного хозяйства» от 1.04. 86 г. Положение носит рекомендательный характер и регламентирует следующие характеристики деятельности служб социального развития: цель-разработка и реализация мероприятий, обеспечивающих всемерное использование социально-психологических факторов повышения эффективности производства, совершенствование управления социальными процессами в коллективах, развитие творческой активности работников; основные задачи изучение социологических и психологических проблем организации труда, быта и отдыха работников, разработка путей и методов их разрешения; организация работы по управлению социальным развитием коллективов; организационно-методическое обеспечение, координация разработки и реализации планов и программ социального развития; улучшение форм и методов воспитательной работы; численность-один специалист на 1-2 тыс. работающих и подчиненность непосредственно руководителю предприятия или его заместителю; функции в области планирования и управления социальным развитием трудовых коллективов, совершенствования социальной структуры и стабилизации кадров, внедрения прогрессивных форм организации труда, развития трудовой и социальной активности работников, совершенствования социально-бытовой инфраструктуры и социального обслуживания. Помимо таких общеизвестных функций, как проведение исследований, разработка предложений и рекомендаций, Положение подчеркивает необходимость учебы руководителей основам промышленной социологии и психологии, участия социологов в экспертизе проектов строительства и реконструкции объектов производственного и непроизводственного назначения с целью обеспечения учета в них социальных требований и нормативов, участия в аттестации и рационализации рабочих мест и приведении их в соответствие с социальными требованиями; права руководителя запрашивать и получать от структурных подразделений необходимую информацию и материалы; привлекать соответствующих работников для выполнения совместных работ; контролировать осуществление мероприятий, предусмотренных планами и программами социального развития; осуществлять рабочие контакты с иными организациями; представлять свое предприятие в вышестоящих организациях; ответственность руководителя за обоснованность даваемых рекомендаций, качество представляемых руководству материалов, целенаправленное использование социологической и психологической информации; эффективность разработки и внедрения мероприятий в области социального развития трудовых коллективов, использование передового опыта; соблюдение этики проведения исследований; выполнение планов работы подразделений, их основных функций.

3. Основные этапы развития науки о персонале.

Управление персоналом является одним из направлений комплекса наук о труде и тесно связано с историей развития науки управления в целом.
Можно выделить семь наиболее значительных этапов в развитии науки о персонале.
1. Начало ХХ века. Школа НОТ - Тейлоризм: Труд – индивидуальная деятельность человека, которая представляет собой совокупность конкретных видов работ, которые четко регламентируются. Перенесение идей инженерных наук на управление человеком: "человек-машина".
2. 20-е годы. Школа администрирования: Сформулированы 14 принципов управления персоналом, ориентированных на построение формальных организационных структур и систем.
3. 30-40 годы. Школа человеческих отношений: Организация – социальная система, в управлении персоналом необходимо использовать достижения психологии и социологии в области поведения человека.
4. 50-60 годы. "Количественная школа": Организация – сложная система. Применение положений теории кибернетики к управлению персоналом.
5.70-е годы. Школа ситуационного подхода: Организация – открытая система. Формы управления персоналом во многом зависят от внешней и внутренней среды организации.
6. 80-е годы. Школа организационной культуры: Методы управления персоналом определяются организационной культурой, т.е. стереотипами поведения людей в организации.
7. 90-е годы. Школа человеческих ресурсов: Люди – один из ключевых ресурсов экономики. Денежные инвестиции в работу с персоналом способны дать высокую отдачу. Цель – максимальное использование потенциала работников при создании всех условий для его интенсивного развития.

4. Современные концепции управления персоналом: экономическая, организационная, гуманистическая.

Управление персоналом, как главная задача менеджмента в организациях, всегда основывается на совокупности основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих концепцию, на базе которой строится система управления человеком в организации. Можно выделить четыре концепции кадровой функции в организациях, которые развивались в рамках трех парадигм (и, соответственно, систем). Эти концепции таковы:
1) экономическая - использование трудовых ресурсов;
2) организационная (административная) - управление персоналом;
3) социальная - управление человеческими ресурсами;
4) гуманистическая - управление человеком.
Кардинальная смена концепций от экономической к организационной произошла на Западе в начале 20 века. В советской России в явном виде это случилось лишь в конце 1960-х гг., хотя неявно бюрократическая разновидность организационной парадигмы присутствовала и достаточно успешно применялась в административно-командной системе в течении 1930-60-х гг. До сих пор бюрократическое организационное мышление доминирует в обыденном сознании российских менеджеров, хотя на практике происходит его разрушение как в негативном смысле (из-за ослабления государственных структур), так и в позитивном (из-за развития демократии и предпринимательства).
На Западе распространение гуманистической концепции стало эволюционным продолжением теорий пост-бюрократических организаций и школы человеческих отношений, которые получили новый импульс развития на рубеже 80-х гг. в связи с изучением японского опыта управления.
В основе гуманистической парадигмы заложена предпосылка о том, что человек - это главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться только лишь как ресурс. Эта философия официально провозглашается в японском менеджменте.
В этом случае человек рассматривается как член «организации – семьи», а функция менеджмента состоит в «управлении человеческим существом».
Согласно этому подходу, не человек существует для организации, а организация для человека, сообразно желаниям и способностям которого строятся ее стратегии, структуры, системы и внутриорганизационные отношения. Не работник подбирается под имеющуюся вакансию, а для имеющегося индивида подбирают подходящую ему работу. Происходит самоуправление членов организации, в котором в той или иной степени участвуют все, используется механизм коллективной, а не индивидуальной ответственности за результаты. Приобретение квалификации ведется прежде всего посредством опыта (обучения на рабочем месте), главным рычагом воздействия на людей является жесткая организационная культура – понимание каждым работником миссии и целей, доминирующих ценностей, принятых в коллективе стереотипов поведения, особенно между начальниками и подчиненными.

5. Принципы и методы построения системы управления персоналом.

Принципы построения систем управления персоналом. Напомним, что принцип — это требование объективных законов управления кадрами и правило их реализации в конкретных условиях деятельности персонала, т. е. научно обоснованная категория, и он произвольно не выбирается. При организации управления требуется решение двух задач: 1) формирование управляющей системы (статика) и 2) ее функционирование (динамика), что обуславливает соответствующие принципы для построения системы управления персоналом в организации (табл. 9.1). Все принципы построения реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.
Принципы часто следует учитывать в их зависимости и взаимообусловленности. Например, целевой и функциональный принципы не противоречат друг другу. Более того, на практике часто возникают коллизии, когда в ходе создания функциональной структуры и процессов управления появляется опасность утраты целевой ориентации и достижения поставленных целей, возникает необходимость углубления функционального разделения труда персонала в управлении. Это обусловливает необходимость поиска соответствующих форм сочетания целевого и функционального подходов в конкретных условиях.
Методы построения системы стратегического управления персоналом. В науке и практике используются различные методы изучения действующей системы управления персоналом организации, обоснования необходимости ее совершенствования, построения новой системы.

6. Методы управления персоналом: административные, экономические, социально-психологические.

Административные методы управления основываются на принципе единоначалия, дисциплины и ответственности. Таким образом, они предполагают, что вся деятельность организации основывается на жестком подчинении работников и на их беспрекословном выполнении указаний, зачастую основанном на принуждении. Данная группа методов применяется, если велик вес традиций, в соответствии с которыми может быть принято только однозначное решение, если слишком узок выбор возможных альтернатив или если подавляется инициатива подчиненных.
Административные методы управления оказывают прямое непосредственное воздействие на управляемый объект (любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению) через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль их выполнения, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины. Они необходимы для поддержания дисциплины труда и обеспечения организационной четкости, которая необходима для эффективной работы персонала. Внутри организации взаимоотношения менеджеров их подчиненных регулируются Трудовым кодексом Российской Федерации.
Экономические методы управления персоналом — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Таким образом, экономические методы направлены на экономическую заинтересованность работников, повышение эффективности работы, активизацию деятельности, путём экономического стимулирования, создание благоприятных экономических условий для функционирования и успешного развития организации.
Социально-психологические методы управления персоналом – это совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Эти методы специфичны, а именно их особенность заключается в том, что используются в значительной доле неформальные факторы, интересы группы, коллектива, в процессе управления персоналом.

7. Система управления персоналом крупной организации.

Построена концептуальная система управления СР. На основе анализа существующих в отечественной и зарубежной науке алгоритмов построения системы управления персоналом организации к построению системы управления персоналом - фазо-уровневый. В соответствии с примененным в нем блочным структурированием в исследуемой системе выделяются блоки: а) принципиально-целевых основ; б) организационно- функциональных основ. Сформулированая общая цель управления персоналом: обеспечения соответствия качественных и количественных показателей развития персонала целям расширенного воспроизводства совокупного работника организации. В качестве критериев оценки развития персонала предложены: а) способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.); б) мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.); в) свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли). Базовые и специфические принципы управления персоналом крупной корпорации. В числе первых: а) системности, б) обратной связи, в) нормативности, г) вариативности; д) инновационности; е) рефлексивности. К специфическим соискатель относит принципы: а) синергии, б) корпоративно-этической специфики.

8. Цели, задачи, виды стратегического управления.

Стратегическое управление – это управление, которое связано с постановкой целей и задач организации, ориентирует ее деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает организации возможность выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей.
Миссия (предназначение, стратегические установки) – это основная цель или задача организации, четко выраженная причина ее существования.
Установление миссии предполагает определение сферы деятельности организации (определение потребности покупателей, групп покупателей, технологического и функционального исполнения), тех товаров (услуг), которые она будет предоставлять клиентам.
Перевод стратегических установок развития организации в конкретные задачи характеризует этап определения целей, т.е. переход от общей формулировки миссии к постановке стратегических целей и задач, необходимых для их достижения.
Таким образом, стратегические цели – цели, позволяющие реализовать миссию организации, которые направлены на укрепление ее конкурентных позиций на рынке.
Третий этап – это разработка стратегии, т.е. обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов организации.
Миссия компании, цели и выбранная стратегия в совокупности определяют направление движения организации и составляют стратегический план.
Управленческая деятельность по претворению выбранной стратегии, контролю за ее выполнением – это этап реализации стратегии.
Оценка результатов деятельности приводит к внесению изменений в стратегический план или методы его реализации в связи с появлением новых обстоятельств. Коррективы вносятся как в миссию, цели, стратегию, так и в ее реализацию. Эта задача позволяет замкнуть контур стратегического управления (см. рис. 1) и означает, что стратегическое управление – это непрерывный процесс, позволяющий отслеживать изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее.
Следует отметить, что стратегический план организации представляет собой совокупность стратегий разного уровня: корпоративную, деловую, функциональную, операционную.
Корпоративная стратегия – это стратегия деятельности компании в целом по всем сферам ее деятельности.
Деловая стратегия – это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности.
Функциональная стратегия – это стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности.
Стратегия управления персоналом является функциональной стратегией.

9. Виды стратегий управления персоналом.

На практике существует несколько видов стратегий управления персоналом.

И.А. Никитина в качестве критериев сравнения видов стратегий управления персоналом предлагает следующее:
• время, необходимое для разработки и реализации соответствующего вида стратегии;
• затраты, требуемые на разработку и реализацию стратегии;
• время реализации общей цели организации при выбранном варианте стратегии управления персоналом.
Стратегия приобретения готовых специалистов
Выбор только данной стратегии управления персоналом сложно реализуем из-за высоких затрат и трудностей в совместной деятельности специалистов в работе в группах и командах.
Данный вид стратегии управления персоналом применяется при стратегии управления организациями типа «динамического роста», «Предпринимательства». При смене стратегии, например, при переходе к стратегии «прибыльности», во-первых, необходимость в высококвалифицированных специалистах может уменьшиться, а во-вторых, самим этим специалистам становится неинтересно заниматься рутинными задачами в пределах или за пределами данной организации. В значительной степени этим можно объяснить смену команды многих малых предприятий после 2 – 3 лет деятельности.
Стратегия приема специалистов средней квалификации, но в достаточном количестве
Данный вид стратегии предполагает, что организация находится в стадии зрелости (стратегия управления № 3 – «прибыли»), либо у ее руководителя преобладает высокий уровень авторитаризма и специалистами средней квалификации, при прочих равных условиях, легче и экономичнее управлять.
Преимущество данного вида стратегии возможно за счет экономии средств на оплату труда специалистов и времени на повышение их квалификации, существования значительной зависимости специалистов от первого руководителя (или линейных руководителей, подобранных таким же образом). Ограниченность применения данной стратегии связана со сложностью решаемых задач и видами деятельности организации.
Стратегия ориентации на индивидуальную работу
В организациях, выбравших данный вид стратегии для достижения общей цели, не требуется интенсивного общения специалистов между собой, работа каждого зависит только от него самого, команда не создается.
Стратегия ориентации на работу в команде
При данном виде стратегии управления персоналом организация создает из своих сотрудников единый коллектив, работающий на общую всеми разделяемую цель: «фирма – семья». Данный подход наиболее характерен для японских организаций.

10. Сущность и назначение кадрового аудита организации.

Аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия. При этом главной, глобальной целью аудита персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.
В практике менеджмента аудит персонала является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой - инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений.
Фактически кадровый аудит является специальным анализом кадрового состояния организации, оценкой уровня ее кадровой обеспеченности — количества и качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях, соответствия персонала стратегическим планам предприятия. Кадровый аудит является способом изучения степени готовности предприятия к изменениям посредством определения типажей членов трудового коллектива и видов их мотивационных рядов, выявления существующей в организации корпоративной культуры путем оценки склонности сотрудников придерживаться определенных норм поведения.
Кадровая оценка не должна носить одноразовый характер. Это многоступенчатая и поэтапная система кадровой работы, охватывающая все стадии кадрового цикла.
При приеме на работу нового сотрудника необходимо оценить способность соискателя влиться в коллектив, адаптироваться к социально-психологическим условиям, сформировавшимся в нем, приспособится к системе коммуникативных связей, устоявшихся в организации. Необходимо выяснить, каков реальный квалификационный уровень работника, насколько он соответствует выдвигаемым требованиям. Выяснить, насколько правильно специалист понимает задачи, поставленные перед ним руководством организации. Спрогнозировать то место, которое займет претендент в социальной структуре, и не станет ли его появление (в силу личных качеств потенциально нового члена трудового коллектива) дистабилизирующим фактором.
При повышении, продвижении или функциональном перемещении необходимо оценить уровень подготовки кандидата, его способность к выполнению новых функциональных обязанностей. При этом нельзя забывать о заполнении освободившейся должности, чтобы не ставить под угрозу управляемость персонала организации.
Проводя обучение, подготовку и переподготовку, необходимо: оценить уровень профессиональной компетенции; составить перечень знаний и навыков, которыми необходимо овладеть; выявить стереотипы мышления, мешающие эффективно работать или управлять; определить направления, по которым должно проходить обучение и развитие.
Кадровый аудит осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность и объективность, сопоставимость с международным правом.
Такой принцип, как независимость аудиторской проверки, в основном присущ внешним аудиторам, не зависящим от руководства организации.
Объект аудита персонала - трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы управления персоналом в организации. Аудиторская проверка в области персонала должна осуществляться по следующим направлениям:
Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимым и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав работающих, а также особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.

11. Кадровая информация. Информационное обеспечение системы управления персоналом.

Говоря языком теории, информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации.
Также информационное обеспечение управления персоналом можно определить как совокупность систем классификации и кодирования технико-экономической информации, унифицированных систем документации и массивов информации, используемых в системе управления персоналом.
По традиции, информационное обеспечение принято подразделять на так называемое внемашинное и внутримашинное.
Внемашинное информационное обеспечение включает: систему классификации и кодирования информации; системы управленческой документации; систему организации, хранения, внесения изменений в документацию.
Внутримашинное информационное обеспечение содержит массивы данных, формирующие информационную базу на машинных носителях, а также систему специализированных программ для накопления, ведения и доступа к информации этих массивов.

12. Классификация и общая характеристика нормативно-методических документов по работе с персоналом.

Эффективное управление персоналом организации невозможно без системы нормативно-методического обеспечения работы с персоналом, начиная от поиска сотрудника до его увольнения.
Правовое регулирование всех правоотношений между сотрудниками организации и ее администрацией осуществляется на основе правовых норм централизованного и локального характера.
В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования: Закон о труде Российской Федерации, Постановления Правительства Российской Федерации, акты Минтруда Российской Федерации.
К актам локального характера относятся: приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приему, увольнениям, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации.
В настоящее время разрабатывается серия международных стандартов по сертификации качества персонала. Так в ГОСТ Р ИСО 9001-2001 сформулированы основные требования к компетентности, осведомленности, вовлечению работников.
Семейство международных стандартов на базе стандарта ИСО 10015 регламентирует систему сертификации качества персонала.
В России в 1997 году было принято постановление Минтруда и Госстандарта № 21/9 «О развитии системы сертификации качества персонала в РФ».
Международные стандарты в будущем могут стать основополагающими нормативными документами при работе с персоналом.
Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом – это совокупность документов, устанавливающих нормы, правила, требования, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

13. Внутриорганизационные нормативно-методические документы: Положение или Устав, положения о структурных подразделениях, штатное расписание, должностные инструкции.

Всевозможные стандарты качества, а также все нормативные документы, разрабатываемые и принимаемые в конкретных организациях, служат для обеспечения гарантированного уровня качества. Для этого на всех участках выполнения работы должны быть созданы инструктивные документы, которые регламентируют определенный технологический процесс, т.е. для каждой должности разрабатывается должностная инструкция.
Управление персоналом в отелях надо начинать с составления работающих должностных инструкций. Обыкновенная должностная инструкция может повлиять на работу человека и его отношения в коллективе при соблюдении ряда условий:
¦ организационная структура не должна быть перегружена;
¦ работник не должен испытывать двойного и тройного подчинения;
¦ поручения, даваемые работникам, должны быть конкретными.
Положение о подразделении — функционально-технологический документ, определяющий и устанавливающий место подразделения в структуре организации, задачи, для решения которых создано подразделение, границы его функциональной деятельности, взаимодействие с другими подразделениями компании и внешними организациями, а также перечень нормативных документов, регулирующих деятельность данного подразделения. По большому счету это объединение в одном документе должностных инструкций; во многом положение о подразделении дублирует текст должностной инструкции. Тем не менее данный документ является разъясняющим инструментом, например при обучении.
Должностная инструкция — документ, определяющий функциональные обязанности, должностные полномочия (права), ответственность, особые условия труда, предъявляемые квалификационные требования, а также перечень основных нормативных актов, регулирующих деятельность лица, занимающего -определенную должность в данном подразделении.
Функциональные обязанности (функции) — совокупность действий, выполняемых работником (работниками) для решения задач, поставленных перед подразделением.
Задачи — результаты (цели) подразделения, установленные руководством организации по закрепленным за ним направлениям деятельности, измеряемые количественно или оцениваемые качественно.
Подразделение (структурная единица) — долговременный коллектив штатных работников организации, имеющих необходимую квалификацию и полномочия для выполнения функций в рамках решения задачи (или комплекса взаимосвязанных задач), поставленной руководством организации. Структурные подразделения обычно возникают в результате выделения подзадач (управления и дирекции делятся на отделы, отделы — на секторы).
Самостоятельное подразделение — структура, имеющая собственную смету расходов и установленный набор функций, полномочий руководителя (право подписи документов, включая финансовые, право издания указаний).
Структурное подразделение входит в состав самостоятельного или другого подразделения.
Структура положения о подразделении должна включать в себя следующие обязательные разделы:
¦ общие положения: статус подразделения в структуре компании (структурное или самостоятельное); руководитель (указывается должность руководителя подразделения); порядок замещения (указываются должности лиц, замещающих руководителя подразделения, и условия передачи полномочий); структурное деление (указывается состав — для самостоятельных подразделений до уровня отделов, далее до уровня секторов); основные понятия, термины и сокращения, используемые в тексте документа;
¦ задачи, для решения которых создано данное подразделение; функции, выполняемые сотрудниками подразделения для решения задач, поставленных руководством компании;
¦ взаимодействие с подразделениями компании: права работников при взаимодействии подразделений, методы и способы доступа к
различным формам внутренней и внешней информации, а также к системе информационного обслуживания всей компании; конкретно указывается, с какими подразделениями, по каким вопросам происходит взаимодействие;
¦ взаимодействие с внешними организациями: полномочия подразделения при взаимодействии его с внешними организациями. Необходимо конкретно указать, с кем, по каким вопросам оно происходит;
¦ организация работы: режим работы подразделения (включая возможность командировок), принципы оплаты и стимулирования труда работников;
¦ нормативные документы: перечень основных нормативных документов, регулирующих деятельность подразделения.
Положения о подразделениях оформляются в едином графическом стиле в соответствии с требованиями, установленными в компании. В идеале написание подобных положений — внутренняя обязанность подразделения, поскольку только его специалисты в состоянии включить в документ максимальное количество практической информации. Те же правила действуют в отношении должностных инструкций, ответственным за разработку которых является руководитель соответствующего подразделения.
Должностные инструкции составляются на каждого сотрудника согласно штатному расписанию подразделения, включая вакантные должности.
При полном совпадении функциональных обязанностей, направлений деятельности, должностных полномочий, ответственности, условий труда, квалификационных требований, нормативных документов у одноименных штатных единиц для них разрабатывается одна должностная инструкция.

14. Понятие, предназначение, основные принципы кадровой политики в организации.

В широком смысле кадровая политика - система правил и норм в области работы с кадрами, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы, приводящая человече­ский ресурс в соответствие со стратегией фирмы.
Данным определением подчеркивается интегрированность сфе­ры управления персоналом в общую деятельность организации, а также факт осознания правил и норм кадровой работы всеми субъ­ектами организации.
В узком смысле кадровая политика - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работни­ков и организации.
Под кадровой политикой подразумевается формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных рыночных условиях на том или ином этапе развития организации.
Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями ор­ганизации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.
Назначение кадровой политики — своевременно формули­ровать цели в соответствии со стратегией развития организа­ции, ставить проблемы и задачи, находить способы и органи­зовывать достижение целей.
Основными направлениями кадровой политики организа­ции являются: проведение маркетинговой деятельности в об­ласти персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлече­ния, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка персона­ла; разработка систем стимулирования и мотивационных меха­низмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал ор­ганизации; разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организа­ции на основе совершенствования систем обучения, служебно­го продвижения работников и подготовки резерва для выдви­жения на руководящие должности; организация труда и рабочего места; разработка программ занятости и социальных программ; эффективное распределение и использование заня­тых в организации работников, рационализация их численно­сти; управление нововведениями в кадровой работе; обеспече­ние безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин высвобождения персонала и выбор наи