CASE STUDY
Тема: Сегментация рынка компании «Эльдорадо»
На основе собственного практического опыта, анализа деятельности организации, в которой Вы работаете, использования печатных и Интернет-источников проведите сегментацию рынка компании.
Работаю в сети «Эльдорадо» менеджером среднего звена. Приведу примерное сегментирование рынка «Эльдорадо» по различным признакам:
«Эльдорадо». Цена является для компании ключевым фактором, определяющим ее позицию на рынке. Получила на рынке устойчивый имидж дискаунтера. Однако сама по себе цена является производной от двух других составляющих стратегий компании – максимально широкого охвата рыночного пространства и быстрого количественного роста сети. Именно это позволяет компании параллельно снижать свою розничную наценку. Уходит от классического понимания дискаунтера как магазина для бедных с урезанным сервисом, ограниченным ассортиментом и экономичным оформлением к европейскому его пониманию как недорогого магазина для всех.
ЦЕНА
Везде, где компания присутствует, она работает по очень простому принципу – самые низкие цены в городе. При такой постановке вопроса управление ценой идет от самого рынка. Он мониторится тщательно и ежедневно. Но это могло бы быть просто лозунгом для журналистов, если бы там не придумали самодостаточный механизм контроля. Работает он изящно и, главное, эффективно.
Потребителю предложили 110% разницы в цене, если он найдет более дешевую цену в городе. С одной стороны, контролируется эффективность работы служб маркетинга (чем меньше таких обращений, тем лучше она работает), с другой – потребитель сам контролирует не просто цену, а позицию компании на рынке. При такой постановке вопроса дисконтные программы теряют всякий смысл, поскольку дешевле технику покупатель все равно не найдет.
БАЗОВЫЙ РЫНОК
Если продовольственные дискаунтные сети начинали свое строительство с относительно обеспеченных столичных рынков (заметим, безуспешно), то Эльдорадо сделала ставку на регионы, разумно рассудив, что Москва и Питер из этих штанишек быстро вырастут, да и региональный рынок просто крупнее столичных. При этом за основу была взята концепция экономичных магазинов малого и среднего формата с ограниченным ассортиментом недорогих моделей популярных марок. Экспансия компании сейчас дошла до городов с населением 100 тысяч человек. Проблема, однако, в том, что в крупных городах выбранный компанией формат сейчас уже не является оптимальным – по своему потребительскому профилю они быстро догоняют Москву, где приоритет имеют магазины крупного формата. В то же время в малых городах стратегия Компании A себя полностью оправдывает. Начиная с 2001 года для развития сети в малых городах используется франчайзинг как более гибкая стратегия при сохранении очень жесткого контроля за магазинами, вплоть до их интеграции в систему корпоративного управления (SAP).
РЫНОК РАЗВИТИЯ
Быстрое развитие региональных рынков подводит компанию к необходимости корректировки своего базового розничного формата в сторону его укрупнения. Тестовыми рынками для этих форматов выбираются московский и польский. На московском рынке работают потенциальные отечественные конкуренты, на польском – западные. Московский опережает развитие региональных рынков на 2-3 года, польский – минимум на 5. Такое скрещивание позволит вывести высокотехнологичную «породу», устойчивую к российской специфике и актуальную в обозримой перспективе.
АССОРТИМЕНТ
Классически дискаунтным его назвать никак нельзя. Присутствует и HiFi техника, и крупная бытовая техника AEG, и трилобиты Electrolux. Это все равно, как если бы в «Копейке» продавали французский коньяк за $500. И это тоже элемент стратегии. Да, у нас самые низкие цены, но это не означает, что у нас только дешевая техника. Это разные вещи. Однако ассортиментный профиль сильно завязан на розничный формат и на сам рынок. Например, в маленьком районном магазине он один, а в крупном областном магазине – другой. А преобладающая масса малых и средних магазинов в сети определяет и ассортиментную политику, которая