+7(996)961-96-66
+7(964)869-96-66
+7(996)961-96-66
Заказать помощь

Курсовая работа на тему Современные способы стимулирования инновационного труда на предприятии на примере японского менеджмента - 4

ОПИСАНИЕ РАБОТЫ:

Предмет:
МИКРОЭКОНОМИКА
Тема:
Современные способы стимулирования инновационного труда на предприятии на примере японского менеджмента - 4
Тип:
Курсовая работа
Объем:
36 с.
Дата:
13.01.2014
Идентификатор:
idr_1909__0007030
ЦЕНА:
540 руб.

432
руб.
Внимание!!!
Ниже представлен фрагмент данной работы для ознакомления.
Вы можете купить данную работу прямо сейчас!
Просто нажмите кнопку "Купить" справа.

Оплата онлайн возможна с Яндекс.Кошелька, с банковской карты или со счета мобильного телефона (выберите, пожалуйста).
ЕСЛИ такие варианты Вам не удобны - Отправьте нам запрос данной работы, указав свой электронный адрес.
Мы оперативно ответим и предложим Вам более 20 способов оплаты.
Все подробности можно будет обсудить по электронной почте, или в Viber, WhatsApp и т.п.
 

Современные способы стимулирования инновационного труда на предприятии на примере японского менеджмента - 4 - работа из нашего списка "ГОТОВЫЕ РАБОТЫ". Мы помогли с ее выполнением и она была сдана на Отлично! Работа абсолютно эксклюзивная, нигде в Интернете не засвечена и Вашим преподавателям точно не знакома! Если Вы ищете уникальную, грамотно выполненную курсовую работу, курсовую, реферат и т.п. - Вы можете получить их на нашем ресурсе.
Вы можете заказать курсовую Современные способы стимулирования инновационного труда на предприятии на примере японского менеджмента - 4 у нас, написав на адрес ready@referatshop.ru.
Обращаем ваше внимание на то, что скачать курсовую Современные способы стимулирования инновационного труда на предприятии на примере японского менеджмента - 4 по предмету МИКРОЭКОНОМИКА с сайта нельзя! Здесь представлено лишь несколько первых страниц и содержание этой эксклюзивной работы - для ознакомления. Если Вы хотите получить курсовую Современные способы стимулирования инновационного труда на предприятии на примере японского менеджмента - 4 (предмет - МИКРОЭКОНОМИКА) - пишите.

Фрагмент работы:





Тип работы: курсовая работа
Тема: 16. Современные способы стимулирования инновационного труда на предприятии (на примере японского менеджмента).
Предмет: МИКРОЭКОНОМИКА
Объем: 30 стр.

Содержание


Введение 3
Глава 1. Теоретические основы стимулирования инновационного труда на предприятии 3
1.1. Современные подходы к стимулированию инновационного труда работников предприятия 5
1.2. Организационный климат и его влияние на функционирование организации 8
Глава 2. Современные способы стимулирования инновационного труда в Японии 11
2.1. От «пожизненного найма» к гибким формам занятости 9
2.2. От «зарплаты по старшинству» к оплате по результатам труда 9
2.3. От «пофирменных профсоюзов» к производственно отраслевым профобъединениям, особенности японской оплаты труда 17
Глава 3. Использование японских методов управления персоналом в других странах 21
3.1. Внедрение японской системы за рубежом 21
3.2. Использование японских методов организации в России 21
Заключение 23
Список используемой литературы 31
Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что кадровая составляющая инновационного механизма (научного потенциала), т. е. научно-технические кадры, – это социально-профессиональная группа, состоящая из научных, инженерно-технических и других категорий работников, осуществляющих процесс «исследование – производство – потребление». Они связаны единой конечной целью, общими чертами в содержании, характере и условиях труда, системе стимулирования. К научно-техническим кадрам относятся работники, постоянно занятые исследованиями, проектно-конструкторскими, технологическими, организационно-методическими разработками и их практической реализацией (освоением и внедрением). Научно-технические кадры, занятые в инновационном процессе, входят в состав совокупного работника и участвуют в создании национального дохода.
В состав научно-технических кадров входят научные работники, конструкторы, технологи, проектанты, экономисты и другие категории специалистов НИИ и КБ, а также работники опытно-экспериментальных предприятий и цехов. Сюда же следует отнести работников научно-технических подразделений объединений и предприятий с учетом степени их участия в исследованиях и разработках. Отметим, что в соответствии с «Канберрским руководством по измерению кадровых ресурсов науки и техники», принятым ОЭСР в 1995 г. в Канберре (Австралия), научно-технические кадры классифицируются по уровням квалификации (образования), областям науки, профессии, категории занятости (включая безработных и не занятых в экономике), отраслям, регионам, полу, возрасту, национальному происхождению. Кроме того, учитываются их приток по разным источникам и отток по различным направлениям, в том числе за рубеж.
Управление персоналом в научно-технических организациях (включая научные подразделения предприятий и объединений) – это выполнение функции кадрового планирования, отбора и перемещения работников, формирования в коллективе оптимальной (рациональной) структуры взаимоотношений, регулирования мотивационного поведения сотрудников, создания благоприятного морально-психологического климата в коллективе, разрешения конфликтных ситуаций, организации и стимулирования труда. Функции и методы управления персоналом в инновационных организациях во многом зависят от специфических черт и содержания инновационных работ.
Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.
Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. Очевидна разница в акцентах.
Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.
Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сперва применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.
Цель работы – исследовать современные способы стимулирования инновационного труда на предприятии (на примере японского менеджмента).
Для реализации этой цели поставлены следующие задачи: дать понятие основы стимулирования инновационного труда на предприятии, изучить современные способы стимулирования инновационного труда в Японии, рассмотреть использование японских методов управления персоналом в других странах.
Предмет исследования - современные способы стимулирования инновационного труда на предприятии.
Объект исследования - японский менеджмент.
Работа выполнена на основе нормативно-правовых актов РФ и трудов отечественных авторов в области японского менеджмента. Характеризуя степень научной разработанности проблематики, следует учесть, что данная тема уже анализировалась у различных авторов в различных изданиях: учебниках, монографиях, периодических изданиях и в интернете. Тем не менее, при изучении литературы и источников отмечается недостаточное количество полных и явных исследований тематики. Методологической основой исследования явились основные положения материалистической диалектики и логики в их единстве.

Глава 1. Теоретические основы стимулирования инновационного труда на предприятии
1.1. Современные подходы к стимулированию инновационного труда работников предприятия

Успешная инновационная деятельность, ее эффективность во многом определяются уровнем управления научным персоналом, квалификацией и мотивационным поведением сотрудников. Само по себе наличие плана и формальной системы управления не гарантирует, что цели инновационного проекта будут достигнуты. «Необходимы мотивация персонала и принятие соответствующих решений в свете изменяющихся обстоятельств. Планирование, анализ и контроль создают только основу для осуществления деятельности людей. А в сфере инноваций больше, чем в любой другой области промышленного управления, успех зависит от людей» [4, С. 119].
Система управления может указать направление усилий, но энтузиазм, энергия, с которой будет совершаться движение в этом направлении, в значительной мере зависят от мотивов, которыми руководствуются привлеченные к разработке научные сотрудники и инженерно-технические работники. Мотивация – это побуждение человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека. Большое значение при управлении научным персоналом имеет учет мотивов поведения. Различают внутреннюю и внешнюю мотивацию деятельности. Внутренняя мотивация определяется содержанием противоречий и трудностей, присущих решаемой задаче, внутренней логикой развития науки, которая проявляется в замыслах исследователя. Внешняя мотивация исходит из других форм его ценностных ориентаций. Эти формы могут быть для личности значительными, но остаются внешними по отношению к разрабатываемым проектам, их результатам. Важные внешние мотивы исследовательского труда, инновационных разработок – добиться признания в научном мире, утвердить свой приоритет в изобретении, достичь высокого уровня компетентности. Важными внешними мотивами могут быть и выполнение инновационных работ в соответствии с инструкциями, в установленные сроки, стремление не допустить ошибок. «Но основа эффективности творческого труда, его результатов – это внутренние мотивы. Развитие мотивов, необходимых для эффективного выполнения работ, является важнейшей психологической задачей руководителя научного подразделения» [5, С. 8].
Мотивационное поведение сотрудников лежит в рамках теории человеческих потребностей А. Маслоу. В соответствии с этой теорией первичные, физиологические потребности удовлетворяются с помощью материальных благ, денег. Но деньги побуждают к действиям лишь 30–50 % сотрудников. Основную часть побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, творчестве, авторитете, признании, достижении великих целей, нравственных идеалах и др. Эти факторы нередко имеют решающее значение для научных работников, разработчиков, ученых.
Применительно к России в мотивационных установках, мотивационном поведении ученых происходит перелом и на первый план выходят материальные факторы мотивации, материальные потребности. Такое положение, объяснимое низким уровнем оплаты труда научно-технического персонала и переходом к рыночным отношениям, не может не сказаться на формах и методах управления персоналом в научно-технических организациях. При управлении персоналом необходимо учитывать, что ученые по типам мотивации подразделяются на несколько групп, что вносит определенные коррективы в систему управления. Необходимо также учитывать особенности и современных теорий мотивации, которые подразделяются на содержательные и процессуальные. Изменение мотивационных установок ученых и научно-технических работников, когда на первый план выходят материальные потребности в ущерб профессиональным, требует разработки различных форм и систем оплаты, должностных перемещений и карьерного роста для научно-технического персонала. В настоящее время материальное стимулирование – это сдельная и повременная формы оплаты труда работников инновационной организации (как и других организаций). «Они имеют свои разновидности. Применяется также контрактная система оплаты труда» [5, С. 9].
В научно-технических организациях основной формой материального стимулирования является организация оплаты труда по штатно-окладной системе с соответствующими надбавками – доплатами и премированием. Штатно-окладная система основана на квалификационных справочниках должностей руководителей, научных сотрудников, инженерно-технических работников и схемах должностных окладов для различных категорий инновационных организаций исходя из новизны и сложности работы. Наряду с материальным стимулированием, в научно-технических организациях важное место занимают и моральные стимулы. Особая роль моральных стимулов к труду инновационного персонала связана с его творческим характером, который делает труд привлекательным как процесс. Такую особенность необходимо использовать в управлении научным персоналом. Конкретных путей морального творческого стимулирования сотрудников научного подразделения (организации) достаточно много. Один из них – предоставление возможности работать над собственными идеями в плановом порядке, если они соответствуют профилю организации. Работники, разрабатывающие собственные или выдвинутые с их участием идеи, отличаются более сильной внутренней мотивацией и высокой эффективностью труда. Разумному, здоровому воспитанию творческих потребностей способствует расширение инициативных работ как одного из моральных стимулов. Развитие самостоятельности на основе расширения инициативных проектов имеет большое значение для сотрудников с большим стажем работы и разносторонним профилем деятельности, добившихся определенного успеха и авторитета. В научно-технических организациях в обязательном порядке необходимо поддерживать для определенной группы сотрудников творческий стимул путем включения в план предлагаемых ими инициативных тем (проектов). Такой подход не имеет ничего общего с социально-психологическими концепциями нововведений, в основе которых лежит теория «маргинального» человека. Согласно этой теории выделяется определенная группа людей в качестве исключительных носителей нововведений и их деятельность рассматривается как отклонение от нормального поведения, общепринятого процесса выполнения инновационных работ.
Многообразное сотрудничество руководителя с научным коллективом, умение организовать процесс общения с подчиненными и учитывать их моральные качества, склонности и интересы, мотивы поведения, объективный подход при разрешении конфликтов, неформальные отношения в разумных пределах – это основа эффективного управления научным персоналом в инновационных организациях.


1.2. Организационный климат и его влияние на функционирование организации
Согласно теории управления, функция мотивации включает два аспекта – инструментальный, заключающийся в принуждении подчиненных выполнять предписанные им обязанности, и социально-психологический, относящийся к устранению напряжений и конфликтов, мешающих трудовому процессу и его активизации. Соотношение между этими аспектами в разных инновационных организациях различно.
Данный вопрос на современном этапе актуален, так как вследствие перехода к рыночным отношениям и в условиях усиления конкуренции важным аспектом является внутрифирменное настроение, что приводит к лучшим результатам деятельности предприятия. Для успешного функционирования организации наиболее предпочтительным является активно - личностный климат, сочетающий заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации. На практике такой климат существует в ряде крупных компаний, исповедующих японскую философию менеджмента, а также в малом предпринимательстве. Противоположность ему составляет пассивно-безличностный климат, характеризующийся низкой требовательностью и безразличием к личности сотрудника. К счастью, он не получил широкого распространения. Промежуточное положение занимают пассивно - личностный и активно-безличностный климаты. Первый базируется на интенсивном использовании социоэмоционального компонента при недостаточном учете инструментального. В этом случае работник ощущает заботу руководства, но не испытывает требовательности. Основное правило организации деятельности в таких коллективах — ничего не менять и «не высовываться». Согласно одному из «законов Паркинсона», такая организация не имеет будущего. При активно-безличностном климате работнику представляются значительные стимулы и к нему предъявляются жесткие требования. Однако вся его деятельность строго регламентирована, а проявление индивидуальности, если и не пресекается, то и не поощряется. Кроме того, из-за отсутствия корпоративного духа сотрудники ощущают дискомфорт и неудовлетворенность. Тем не менее, такая организация более приспособлена к рыночным условиям, чем организация предыдущего типа. Исходя из рассмотренной концепции мотивация сотрудников к труду неразрывно связана с развитием организационного климата компании от пассивно-безличностного типа к активно-личностному, способствующему наиболее полной реализации возможностей сотрудника. При этом важно определить уровень потребностей специалиста, в удовлетворении которых заключается суть социоэмоционального аспекта мотивации. Результаты проведенного анкетирования сотрудников инновационных организаций показали, что их потребности позиционируются, как минимум, на четвертом уровне (эгоистические потребности) по теории потребностей А. Маслоу, а в ряде случаев достигают и пятого уровня (самоактуализация).
Значительную часть потребностей двух высших уровней можно удовлетворить путем проведения ряда организационных мероприятий, например, соответствующего перераспределения полномочий между сотрудниками инновационных организаций рамках матричной, дивизиональной или сетевой структуры, использования японского опыта “кружков качества”, открытости и гласности принятия решений и т.д. Однако согласно теории А. Маслоу, удовлетворение высших запросов не позволит достичь поставленной цели до тех пор, пока не будут удовлетворены потребности низших уровней, которые, как правило, имеют материальную основу. Уровень материального вознаграждения должен полностью покрывать социальные и физиологические потребности сотрудников, а также их потребности в безопасности. Не меньшее значение имеет разработка системы методов удовлетворения потребностей сотрудника. Она должна быть прозрачной и ориентироваться на индивидуальные цели сотрудника. В настоящее время уже разработано несколько систем мотивации, опирающихся на разные теоретические посылки. Среди них теория “стимул – вклад”, мотивационная теория “ожидание – вознаграждение”, система “кафе” и др. Использование же отдельно взятого метода мотивации (например, только изменение должностного оклада) не позволит добиться желаемых целей. Вместе с тем ни одна система стимулов не приведет к желаемому росту производительности труда, если при этом не будет учтен инструментальный компонент. Для его успешного применения в организации должна использоваться система оценочных показателей эффективности работы сотрудников, на основе которой будет осуществляться изменение уровня материального обеспечения конкретного специалиста.
Таким образом, правильный выбор подхода к виду организационного климата, а также стратегии взаимоотношений между различными уровнями и звеньями предприятия является гарантом его безубыточного и конкурентоспособного состояния, что позволит усиленно и динамично развиваться.
Глава 2. Современные способы стимулирования инновационного труда в Японии
2.1. От «пожизненного найма» к гибки