Курсовая на тему Система учета затрат по центрам ответственности

Титульный лист

Содержание


Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты и виды центров ответственности 5
1.1. Понятие центров ответственности и их виды 5
1.2. Структура центров финансовой ответственности и их ключевые показатели 8
Глава 2. Учет затрат по центрам ответственности как основа системы материального стимулирования на предприятии 15
2.1. Показатели и условия премирования для различных центров ответственности в составе предприятия 19
2.2. Условия и показатели премирования для центров управленческих затрат 20
2.3. Условия и показатели премирования для центров нормативных затрат 24
2.4. Условия и показатели премирования для центров прибыли и инвестиций 27
Заключение 30
Список используемой литературы 32

Введение

В данной работе рассматривается тема «Система учета затрат по центрам ответственности».
Важным моментом в развитии калькуляционного учета можно считать организацию учета затрат в разрезе центров ответственности. Центры ответственности были задуманы как новое дополнение к системе учета «Стандарт-кост». Такая организация учета стала давать возможность использовать возникающие отрицательные и положительные отклонения фактических затрат от стандартных при оценке работы тех или иных менеджеров. Это привело к формированию Дж. Хиггинсом концепции центров ответственности, заключающейся в определении степени ответственности определенных лиц за результаты своей работы.
Таким образом, внедрение новых методов учета на производственных предприятиях («стандарт-кост», «директ-кост» и учет затрат по " центрам ответствен-ности ") обогатили и развили систему калькуляционного учета , превратив ее в систему производственного учета , что впоследствии оказало существенное влияние на перерастание производственного учета в управленческий .
Принято считать, что роль руководства компании сводится к выполнению двух задач, а именно: планирование и контроль. Цели, которые руководство ставит перед предприятием, выражаются через финансовые показатели в форме бюджетов. Бюджет – не единственный, но один из важнейших документов, в котором провозглашаются цели предприятия. Существуют и другие документы, в которых описываются обязательства компании перед своими акционерами, или ее вклад в повышение благосостояния общества или собственных сотрудников. После того как руководство сформулирует свои цели в виде финансовых показателей (планирование), оно приступает к функции контроля. Другими словами, руководство компании направляет сотрудников организации на достижение поставленных целей. Одним из самых эффективных способов оценки результатов деятельности является использование системы учета затрат по центрам ответственности, в рамках которой руководители различных уровней управления отвечают за уровень издержек на соответствующих участках и которая будет рассмотрена в данной работе.
Выше изложенное подтверждает актуальность данной темы.
Цель работы – изучить систему учета затрат по центрам ответственности.
Объект исследования – рассмотреть особенности системы учета затрат по центрам ответственности организации.
Предмет исследования – заключается в изучении сущности, видов и показателей премирования для центров ответственности.
Задачи исследования вытекают из поставленной цели:
Изучить теоретические аспекты и виды центров ответственности;
Рассмотреть учет затрат по центрам ответственности как основа системы материального стимулирования на предприятии.
Рассмотрим подробнее систему учета затрат по центрам ответственности.
Глава 1. Теоретические аспекты и виды центров ответственности

1.1. Понятие центров ответственности и их виды

Идея об учете затрат по центрам ответственности в нашей стране была сформулирована в начале 70-х гг. Она возникла из необходимости улучшения внутрифирменного управления. Учет по центрам ответственности – система отражения, обработки, контроля плановой и фактической информации на входе и выходе центра ответственности. Основным понятием этой системы является понятие центра затрат. Центр затрат – организационная единица, где целесообразно накапливать информацию об издержках на приобретение активов (входящие затраты) и расходах (затраты на выходе). Чаще всего в качестве центров затрат выступают структурные подразделения низшего уровня – бригада, производственный участок, цех. Важнейшей характерной чертой системы учета затрат по центрам ответственности является то, что эффективность работы каждого отдельного руководителя оценивается по достигнутым результатам на том участке за который он отвечает. Например, начальник цеха не может устанавливать оклад директора предприятия, и поэтому часть связанных с этим издержек на его цех не относят. В основе функционирования системы учета затрат по центрам ответственности лежит принцип контролируемых и неконтролируемых издержек. 
Учет и анализ по центрам ответственности – это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов запланированным по каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный период. Благодаря спецификации делегирования полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как центра ответственности, любые отклонения от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению). Концепция учета-анализа по центрам ответственности предусматривает применение к различным подразделениям предприятия различных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Собственно, эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия.
Необходимо заметить, что различные подразделения (центры ответственности) на предприятии различаются по своей «степени свободы», то есть по полномочиям руководителей структурных подразделений в своей оперативной работе. Так, начальник производственного цеха, как правило, имеет право самостоятельно определять величину и структуру удельных затрат по выпуску тех или иных видов продукции, в то время как сама структура и величина выпуска устанавливаются и жестко контролируются аппаратом управления в лице планово-экономического управления (ПЭУ). Если же цех переводится на хозрасчет (это бывает в тех случаях, когда функции цеха полностью охватывают весь производственный цикл по тому или иному виду продукции), то полномочия руководителя существенно расширяются. Он получает право в определенных пределах самостоятельно устанавливать объемы выпуска, а оценочным показателем деятельности цеха уже будет не уровень удельных затрат, а расчетная прибыль, определяемая как разница расчетной выручки по выпущенной продукции и величины фактической себестоимости выпуска.
Управление затратами по центрам ответственности осуществляется преимущественно на крупных предприятиях.
Деление предприятия на центры ответственности позволяет:
использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия;
увязать управление затратами с организационной структурой предприятия;
децентрализовать управление затратами, осуществляя его на всех уровнях управления;
установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли.
Характерные особенности системы управления затратами по центрам ответственности заключается в следующем:
определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
персонализация документов внутренней отчетности;
участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов на предстоящий период.
Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:
1) в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
2) во главе центра ответственности должно быть ответственное лицо – менеджер;
3) необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;
4) степень детализации информации должна быть достаточной для ан