Курсовая на тему Цепочка ценностей М.Портера и система McKincey как элементы создания структуры управленческого анализа

Содержание


Введение 3
Глава 1. "Цепочка ценностей" М.Портера 5
1.1. Сущность цепочки ценностей 5
1.2. Анализ факторов конкурентного преимущества по М.Портеру 6
1.3. Концепция цепочки ценностей 10
1.4. Стратегия функционирования 16
Глава 2. Система McKincey как элемент создания структуры управленческого анализа 18
2.1. Модель анализа Мак-Кинси 7S 18
2.2. Применение модели "Маккинси 7S" 21
2.3. Значение модели "Маккинси 7С" 22
Заключение 24
Список используемой литературы 27


Введение

В данной работе рассматривается тема ""Цепочка ценностей" М.Портера и система McKincey как элементы создания структуры управленческого анализа".
Под "цепочкой ценностей", следуя М.Портеру, будем понимать согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная от исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя. Акцент делается не только на процессах, происходящих внутри фирмы, а гораздо более широко, выходя за рамки конкретного предприятия.
В своем классическом "портеровском" виде цепочка ценностей выглядит следующим образом.





Со стратегической точки зрения концепция цепочки ценностей предполагает, по крайней мере, четыре направления увеличения прибыли:
- связь с поставщиками;
- связь с потребителями;
- технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия;
- связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.
В рамках этого подхода создается возможность проанализировать и обосновать, как увеличение затрат в процессе одного вида экономической деятельности может привести к снижению общих затрат. Ярким примером такого решения является установка компьютерной системы учета и отчетности, которая путем автоматизации большого количества учетных и отчетных операций сокращает общие и административные издержки предприятия в целом.
В 1980-е годы одной из наиболее популярных теорий в рамках системного подхода стала концепция "7С". Она разработана двумя парами исследователей, сотрудничавших с консультационной фирмой "Маккинси", поэтому иногда в литературе называется моделью "Маккинси 7S". Первую пару составили Томас Питере и Роберт Уотерман - авторы известной книги "В поисках эффективного управления" и вторую пару - Ричард Паскаль и Энтони Атос, авторы не менее известной работы "Искусство японского управления: пособие для американских управляющих".
Исследования указанных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на "S", эта концепция (модель) получила название "7S".
Цель работы - выявить сущность моделей анализа "цепочка ценностей" М.Портера и "7S" Маккинси.
Объект исследования - элементы создания структуры управленческого анализа: "цепочка ценностей" М.Портера и система McKincey.
Предмет исследования - сущность и особенности моделей анализа, обозначенных в качестве объекта исследования, возможности построения с их помощью структуры управленческого анализа, значение этих моделей в стратегическом управлении.
Процесс анализа и выбора стратегии считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. Стратегические решения принимаются и реализуются в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор (принятие) решения, его реализация. Организации этого процесса требует четкой технологии, предусматривающей постановку и изучение среды (это суть стратегического анализа), разработку, принятие и реализацию стратегии.
Рассмотрим подробнее такие элементы создания структуры управленческого анализа, как "Цепочка ценностей" М.Портера и система McKincey.

Глава 1. "Цепочка ценностей" М.Портера

1.1. Сущность цепочки ценностей

Концепция цепочки ценности (value chain), предложенная в 1985 г. Майклом Портером в его работе "Конкурентное преимущество", позволяет оценить существующие в организации виды деятельности, "нацеленные" на получение прибыли (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Цепочка ценности

Важным компонентом анализа посредством цепочки ценности является учет взаимосвязей, существующих между видами деятельности, поскольку успех предприятия (в виде той же прибыли) будет обеспечиваться не только степенью "развитости" ключевых для той или иной отрасли, рынка или товарной группы видов деятельности, но и тем, как они дополняют друга (степень сочетаемости различных видов деятельности, а также и бизнесов, которыми занимается компания, определяется таким понятием как синергизм. Концепция синергизма будет рассмотрена позднее в статье, посвященной анализу делового портфеля организации). Цепочка ценности может быть использована как при анализе внутренней среды организации, так и при оценке конкурентов.

1.2. Анализ факторов конкурентного преимущества по М.Портеру

Майкл Портер, профессор экономики и бизнес-стратегии Гарвардского университета, предложил схему разработки стратегии, которая была признана многими руководителями еще в 80-е годы. Портер утверждал, что производственная стратегия может быть трех видов. Менеджер, прежде чем определить тип стратегии своей фирмы или компании, должен разработать динамику конкурентного развития производственного процесса. Три типа генетической стратегии.
Одной из причин, по которой теория Портера подверглась серьезным нападкам, является его утверждение о том, что каждая фирма следует строго определенной стратегии. Последние исследования показали, что в действительности успех обычно является результатом эффективного сочетания дифференциальной стратегии и стратегии управления общими издержками. Это дает основания думать, что многие фирмы просто используют целевую стратегию с элементами управления издержками и дифференциации. Это лишний раз доказывает, что следуя одной стратегии, никогда не стоит пренебрегать элементами других. При осуществлении географического