Ответы на экзаменационные вопросы на тему Ответы на экзаменационные вопросы 110514-01

СОДЕРЖАНИЕ


СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ 3
1. Перечислите этапы стратегического планирования. 3
2. Перечислите (эталонные) базовые стратегии. 8
3. Опишите процесс управления реализацией стратегии. 11
4. Дайте определение понятию «миссия организации». 13
ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ 14
5. Перечислите виды функционального менеджмента. 14
6. Дайте определение понятию «финансовый менеджмент». 15
7. Перечислите основные функции маркетинга. 16
8. Перечислите основные маркетинговые стратегии. 16
9. Перечислите основные концепции маркетинга. 18
10. Перечислите основные компоненты комплекса маркетинга. 19
11. Дайте определение понятию «инновация». 23
12. Перечислите типы инновационной политики (стратегии). 24
13. Дайте определение понятию «инновационная стратегия». 25
14. Перечислите функции инновационного менеджмента. 26
15. Перечислите юридические процедуры банкротства в РФ. 27
16. Перечислите основные антикризисные стратегии. 27
17. Дайте определение понятию «несостоятельность» (банкротство) в РФ. 28
18. Дайте определение понятию «уровень качества». 28
19. Дайте определение понятию «уровень конкурентоспособности». 29
20. Перечислите методы улучшения качества. 30
21. Дайте определение понятию «процессный подход». 31
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 32
22. Перечислите основные теории мотивации. 32
23. Перечислите методы мотивации персонала современных организаций. 38
24. Перечислите наиболее распространенные системы оплаты труда современных организаций. 43
25. Дайте определение понятию «групповая динамика». 46
26. Перечислите виды и методы управления конфликтами. 47
27. Перечислите основные методы управления персоналом. 48
28. Перечислите основные функции управления персоналом. 49
29. Дайте определение понятию «мотивация». 53
30. Дайте определение понятию «стимулирование». 53


СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Перечислите этапы стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:
Определение миссии и целей организации.
Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
Выбор стратегии.
Реализация стратегии.
Оценка и контроль выполнения.
Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.
Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.
Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:
четкая ориентация на определенный интервал времени;
конкретность и измеримость;
непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
адресность и контролируемость.
Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.
Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.
Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.
Существует три подхода к формированию матриц:
Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.
Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.
Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:
– внешней среды;
– непосредственного окружения;
– внутренней среды организации.
Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Стратегия выбирается с учетом:
– конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
– перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
– в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:
Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:
Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
Решения по поводу организационной структуры.
Проведение необходимых изменений на фирме.
Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.
Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.
Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.
Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

Перечислите (эталонные) базовые стратегии.

Различают четыре группы эталонных стратегий:
1)стратегии концентрированного роста;
2)стратегии интегрированного роста
3)стратегии диверсифицированного роста;
4)стратегии сокращения.
Стратегии концентрированного роста связаны с изменениями рынка и/или продукта. Они не затрагивают другие элементы. Совершенствование производимого продукта либо начало производства нового происходит в рамках той же отрасли деятельности. При этом происходит поиск улучшения положения на существующем рынке или перехода на новый рынок.
К стратегиям концентрированного роста относятся стратегии:
1.Стратегия усиления позиции на рынке.
2.Стратегия развития рынка.
3.Стратегия развития продукта.
Стратегия усиления позиции на рынке предполагает завоевание с определенным товаром на этом рынке лучших позиций с помощью больших маркетинговых усилий. Активизация маркетинговой деятельности должна быть направлена в сторону продвижения по тем каналам, которые обычно используются клиентами. Эта стратегия допускает попытки установления контроля над деятельностью конкурентов. Возможно осуществление переговоров с конкурентами по поводу установления цен на свою продукцию, проведения активной маркетинговой стратегии и т.д.
Стратегия развития рынка – это такая стратегия, которая предусматривает:
а)поиск новых рынков сбыта;
б)активные маркетинговые действия по расширению границ уже имеющегося рынка.
Стратегия развития продукта нацелена на производство его новой модификации либо на изготовление совершенно нового продукта с последующей его реализацией на уже освоенном рынке. Стратегии интегрированного роста подразумевают расширение организации с помощью добавления новых структур. К таким стратегиям относятся; стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия впереди идущей вертикальной интеграции. Стратегия обратной вертикальной интеграции предполагает рост организации с помощью установления (усиления) контроля над поставщиками. Она также связана с созданием дочерних структур, которые осуществляют снабжение и уменьшают зависимость от колебания цен на на комплектующие и запросов поставщиков. Причем поставки как источник расходов могут стать источником доходов. Стратегия впереди идущей вертикальной интеграции нацелена на рост организации за счет приобретения или усиления контроля над системами распределения и продажи в случае, когда посреднические услуги сильно расширяются либо не во всех случаях устраивает их качество. Стратегии диверсифицированного роста реализуются в ситуациях, когда компании не в состоянии развиваться дальше на конкретном рынке с производимым продуктом/услугой в прежней отрасли.
К таким стратегиям относят:
1)стратегию централизованной диверсификации;
2)стратегию горизонтальной диверсификации;
3)стратегию конгломератной диверсификации.
Стратегия централизованной диверсификации основана на поиске и применении компанией дополнительных возможностей в существующем бизнесе для изготовления новых товаров. Причем новое производство остается в центре бизнеса, а новое возникает из-за возможностей, связанных со старым бизнесом, технологией, рынком и т.д. Стратегия горизонтальной диверсификации подразумевает поиск возможностей для роста на существующем рынке, но с новым товаром либо услугой, которые требуют новой технологии в рамках уже имеющихся возможностей у организации. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта (он должен быть по отношению к основному продукту сопутствующим).
Стратегия конгломератной диверсификации заключается в расширении фирмы за счет производства по новым технологиям продуктов/услуг и их сбыта на новых рынках с помощью достижения высокой мобильности во всех сферах бизнеса. Стратегии сокращения реализуются, когда организация нуждается в перегруппировке сил после периода длительного роста либо из-за необхо