Курсовая на тему Стратегическое управление на примере ТД Альянс ЗАО Юничел

Содержание


Введение 3
Глава 1. Стратегии различных бизнесов и этапы их разработки 4
1.1. Предпосылки формирования стратегии 4
1.2. Этапы разработки стратегии предприятия 5
Глава 2. Анализ стратегии предприятия на примере ТД «Альянс», ЗАО «Обувная фабрика «Юничел» 17
2.1. Характеристика предприятий, их организационная структура 17
2.2. Анализ стратегии ЗАО«Юничел» 20
2.3. Анализ стратегии ТД «Альянс» 26
Глава 3. Совершенствование стратегии на предприятиях ТД «Альянс», ЗАО«Юничел» 32
3.1. Рекомендации по совершенствованию стратегии на предприятии ЗАО«Юничел» 32
3.2. Рекомендации по совершенствованию стратегии на предприятии ТД «Альянс» 40
3.3. Эффективность совершенствования стратегий 43
Заключение 48
Список используемой литературы 50

Введение

Актуальность. Важнейшим направлением развития современной предпринимательской организации является ее становление как системы, которая эффективно сочетает в себе два главных элемента: подсистему из небольшого количества относительно обособленных бизнесов и подсистему из нескольких агрегированных видов обеспечивающей деятельности. Одно из основных различий двух указанных главных элементов заключается в способе их финансирования. Конкретный бизнес в структуре предпринимательской организации должен финансироваться из своего собственного дохода и в основном развиваться в меру роста этого дохода.
Определение бизнеса или направлений деятельности – это важный элемент стратегического управления, поскольку уже на первых этапах его формирования целесообразно осознать, какая организация является объектом управления – специализированная, однородная за направлением деятельности или диверсифицированая, многопрофильная.
Цель работы – рассмотреть стратегии различных бизнесов и их разработку.
Объект исследования – предприятия разных сфер бизнеса ТД «Альянс», ЗАО «Обувная фабрика «Юничел».
Предмет исследования – стратегии предприятии различных бизнесов
В процесс работы были поставлены такие задачи:
Рассмотреть стратегии различных бизнесов и этапы их разработки;
Сделать анализ стратеги ТД «Альянс», ЗАО «Обувная фабрика «Юничел»;
Рассмотреть и предложить мероприятия совершенствования стратегий предприятий различных бизнесов.
Глава 1. Стратегии различных бизнесов и этапы их разработки

1.1. Предпосылки формирования стратегии

В хозяйственной практике выделяют четыре уровня конкурентоспособности предприятий. К первому уровню конкурентоспособности можно отнести небольшие предприятия, получившие «нишу» рынка. Они видят свою задачу лишь в том, чтобы выпускать продукцию определенного вида, четко выполнять намеченный производственный план, не заботясь ни о каких сюрпризах для потребителей и конкурентов. Однако как только такое предприятие начинает расти, увеличивать масштабы своего производства, то или оно перерастает «нишу» рынка, на которую первоначально работало, и вступает в конкуренцию на другом сегменте рынка, или первоначальная «ниша» рынка развивается в растущий рынок и становится привлекательной для других производителей. В этом случае необходимо позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области качества, точности поставок, цен, издержек производства, уровня обслуживания и т.п. Поэтому наилучшим вариантом стратегии для предприятий этого уровня считается постоянный поиск все новых и новых «ниш» рынка. Именно такой подход, представляющий собой простейшую форму диверсификации производства и хозяйственной деятельности предприятий, позволяет им поддерживать свою конкурентоспособность и остаться «на плаву». [2, c.131]
Предприятия второго уровня конкурентоспособности получили название «следующих за лидером». Они стремятся максимально заимствовать все те технические приемы, технологии и сырье, методы организации производства, что и ведущие предприятия отрасли. Однако многие из них неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового поведения, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям даже при самом незначительном усилении внутриотраслевой конкуренции. Таким образом, они постепенно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, при котором система управления начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Успех в конкурентной борьбе предприятий этого уровня становится уже не столько функцией производства, сколько функцией управления (зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле). Предприятия, которым удалось достичь четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Фактически это компании мирового уровня, известные во всех странах своей продукцией высочайшего качества.

1.2. Этапы разработки стратегии предприятия

Каждое предприятие независимо от сферы его деятельности и масштабов производства должно планировать свою деятельность. Планирование – это процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования охватывает ряд направлений. Одно из них – прогнозирование, т.е. разработка планов по достижению стратегических целей предприятия (перспективное, стратегическое планирование).
Стратегическое планирование сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определение тенденций развития различных сторон деятельности предприятия, расчет и выбор наиболее благоприятных условий его деятельности. Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т.е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика. Для определения планового горизонта применяются различные критерии: жизненный цикл продукта; цикл коренного изменения спроса на выпускаемую продукцию; период времени, необходимый для реализации стратегических целей, и проч. Плановый горизонт зависит от масштабов предприятия, его размеров. [5, c. 65-68]
Главная задача стратегического планирования – выработка стратегии, структуры, объемов и направлений капитальных вложений исходя из конечных финансовых и рыночных целей предприятия. Смысл стратегического планирования заключается в том, чтобы повысить обоснованность инвестиций, производственно-сбытовых и научно-технических решений на базе применения современных методов анализа рынка. Стратегическое планирование в условиях рынка нацелено не просто на увеличение объема производства и улучшение качества продукции, а на изучение запросов и потребностей конкретных групп потребителей.
Процесс управления может быть представлен четырьмя взаимосвязанными функциями: планирование, организация, мотивация, контроль.
Планирование осуществляется после и на основании результатов прогнозирования.
Стратегическое планирование – процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.
Стратегическому планированию присущ определенный алгоритм: что надо сделать (концептуальный аспект, формулирование главной цели); как делать (технологический аспект); делать с использованием каких средств (ресурсный аспект); делать в какие сроки и в какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная структура (организационно–управленческий аспект).
Стратегические цели, сроки, предполагаемые результаты определяются руководством высшего звена, а их реализация предусматривает участие всех уровней руководства и управления.
Процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов:



Рис 1. Этапы стратегического планирования
Ключевым моментом планирования является выбор общей и частных целей организации.
Миссия (mission) (главная цель) – четко выраженная причина создания и существования организации, качественное направление ее развития (кто мы? что мы делаем?)
Формулировка миссии должна отражать:
1. предмет бизнеса организации;
2. отличительные особенности выбранного бизнеса;
3. на каких потребителей ориентирован бизнес;
4. ценности, которых придерживается организация.
Существуют рекомендации по формулировке целей:
1. Цели должны быть конкретными и измеримыми (например, повысить производительность труда за год на 1%).
2. Цели должны быть ориентированы во времени
(долгосрочные: на 5 и более лет;
среднесрочные: от 1 до 5 лет;
краткосрочные: на 1 год).
Долгосрочные цели формулируются в первую очередь, а среднесрочные и краткосрочные служат для их обеспечения.
3. Цели должны быть достижимыми. В этом случае они являются источником мотивации поведения.
4. Цели должны быть взаимно поддерживающими.
Под каждую цель необходимо сформулировать задачу.
Например, цель состоит в разработке бизнес – плана. Для этого необходимо сформулировать следующие задачи: определить состав команды разработчиков, установить последовательность этапов и сроков разработки и т.п.
При выборе стратегии фирмы анализируются наиболее существенные характеристики фирмы, внешние и внутренние условия ее развития и т.д.
Большое внимание в рыночной экономике должно уделяться оценке внешней среды. Среда – совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на систему. [11, c.121]
Внешнее окружение делят на деловое (операционное) и фоновое (общее).
Деловое представляет непосредственные контакты фирмы (например, поставщик А, продавец Б и т.д.). На деловое окружение можно оказывать непосредственное воздействие.
На фоновую среду непосредственное воздействие фирма оказывать не может, но должна быть готова к ее влиянию.
Необходимо учитывать влияние следующих видов фона:
1. Политического
2. Экономического
3. Социального
4. Экологического
5. Демографического
6. Рыночного
7. Технологического
8. Международного
В экономической литературе есть также рекомендации по условному делению макросреды, в которой действует фирма на четыре сектора:
1. Политическое окружение.
2. Экономическое окружение.
3. Социальное окружение.
4. Технологическое окружение.
Данная техника анализа известна под названием ПЭСТ или СТЭП. ПЭСТ или СТЭП, соответствует английской аббревеатуре PEST или STEP (political, economic, social, technological environment).
Термин STEP может быть также истолкован, как пошаговый анализ.
В результате анализа внешней среды следует составлять перечень возможностей и угроз, с которыми сталкивается фирма.
После оценки внешней среды необходимо определить обладает ли фирма внутренними силами, для того чтобы реализовать возможности
Процесс диагностики внутренних проблем называется управленческим обследованием.
Оно основано на комплексном исследовании различных функций: маркетинг; финансы; производство (операции); персонал; культура и имидж организации.[3, c. 58]
Анализ функции маркетинга должен охватывать следующие элементы:
? доля рынка и конкурентоспособность;
? разнообразие и качество ассортимента;
? рыночная демографическая статистика;
? рыночные исследования и разработки;
? предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.
Финансовое состояние предприятия во многом определяет его стратегию. Необходимо определить прибыльность (доходность), состояние и использование собственных и заемных средств, финансовую устойчивость и ликвидность. Необходимая для этого информация содержится в финансовой отчетности (финансовых ведомостях), включая балансовый отчет (баланс), отчет о прибылях и убытках, а также отчет об изменениях финансового положения, отчет о распределении чистых доходов, пояснительную записку к финансовым ведомостям.
Необходимо сосредоточить внимание на следующих вопросах:
? может ли фирма уменьшить себестоимость выпускаемой продукции;
? имеется ли доступ к новым материалам;
? каково оборудование фирмы;
? какова система управления запасами на фирме и можно ли сократить запасы;
? существует ли эффективная система контроля качества продукции;
? насколько хорошо спланирован процесс производства.
Необходимо проанализировать вопросы, касающиеся численности, состава, движения и использования работников. Кроме того, необходимо дать оценку системы вознаграждения работников4.
Культуру организации можно определить как совокупность видов неформальных структур, превалирующих в организации, или преобладающую в организации философию относительно того как наилучшим образом достичь организационных целей. Культуру организации определяют также как атмосферу или социальный климат в организации.
Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы:
1) SWOT–анализ (Strengh – сила; Weaknesses – слабость; Opportunities – возможности; Threats – угрозы);
2) метод ключевых вопросов;
3) метод сценариев;
4) модель пяти сил;
5) метод SPACE (оценка стратегического положения и действий).
После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии. [6, c. 97]
Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться с достаточно большим числом альтернативных стратегий. Все многообразие стратегий можно рассматривать как различные модификации нескольких базовых: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание.
Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.
Рост (измеряется десятками процентами в год) – стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а такж