Глава диплома на тему Формирование стратегии организации

Содержание


Глава 1. Теоретические основы формирования стратегии развития организации 3
1.1. Понятие стратегии, ее сущность 3
1.2. Классификации стратегий 7
1.3. Процесс разработки стратегии, методы и этапы 11
Список используемой литературы 28


Глава 1. Теоретические основы формирования стратегии развития организации

1.1. Понятие стратегии, ее сущность

Давайте для начала сосредоточимся на том, как принимались решения. Возможно, что эти важные решения принимались с использованием системы корпоративного планирования. Если это так, то данные решения были приняты только после того, как было собрано значительное количество информации, проведен анализ и сделан прогноз. Возможно, что в процессе корпоративного планирования помимо высшего управленческого звена участвовала также команда аналитиков, которые проделали большую часть технической работы, чтобы помочь высшему руководству в принятии решений. Результатом этого процесса должен был бы стать план работы фирмы на следующие, скажем, пять лет. Затем, вероятно, данный план был бы разделен на отдельные бюджеты и программы действий, реализация которых была бы возложена на менеджера среднего и низшего звена. На рис. 1.1 показаны этапы процесса корпоративного планирования.
Если этот процесс вам знаком, значит вы работаете на фирме, которая успешно применяет корпоративное планирование, и, можно предположить, пожинает плоды применения этого логического и структурированного подхода к принятию стратегических решений.
Однако может оказаться, что эта стройная и рациональная система не совпадает с вашим пониманием того, как происходит принятие решений в вашей фирме. Возможно, вам знаком менее структурированный подход к принятию решений, более рассчитанный на отдельные конкретные ситуации, чем процесс корпоративного планирования. Вполне возможно, что процесс принятия решений в вашей фирме связан большей частью с кризисными ситуациями, когда фирме не хватает ясного видения того, чего она пытается достичь.
Наряду с чисто корпоративным планированием, с одной стороны, и принятием решений исходя из конкретно сложившейся ситуации, с другой, – существует целый ряд промежуточных методов принятия решений. В некоторых организациях принятие этих решений входит в обязанности генерального директора, который ни с кем не консультируется и не составляет планов, однако имеет четкое видение того, как должна развиваться фирма (например, в случае с частными фирмами; см. также пример 1.1). В иных случаях руководство устанавливает основные ориентиры развития для менеджеров подразделений, центров прибыли и управлений, что предполагает высокий уровень ответственности низших звеньев управления в принятии решений.
Необходимо сразу оговориться, что не существует одного оптимального подхода к принятию стратегических решений в фирме. Гибкий подход, основанный на решении отдельных вопросов, может подойти для небольшой фирмы, действующей в быстро
меняющихся условиях (например, магазин высокой моды), тогда как от Британского управления аэропортами потребуется сделать расчет на длительную перспективу и разработать соответствующие планы. Некоторые фирмы составляют планы на много лет вперед обычно потому, что им требуется значительное время для реализации этих планов (например, строительство новой взлетной полосы в Гэтвике), тогда как другие не могут строить планы более чем на несколько месяцев вперед, поскольку находятся в быстроменяющихся, непредсказуемых условиях.








Необходимо также обратить внимание на характер деятельности фирмы. Некоторые фирмы решают сложные задачи, которые требуют высокого профессионализма на различных уровнях иерархической структуры (например, компания Glaxo). В других фирмах, имеющих сложную структуру, центральный офис не может всегда адекватно оценивать рыночную ситуацию, в которой находится тот или иной филиал (например, компания Unilever). В этих обстоятельствах имеет смысл децентрализовать принятие многих решений из рассмотренных выше (в частности, какую продукцию производить, где расположить новый завод). В таких случаях высшее руководство в штаб-квартире фирмы должно определить степень делегирования полномочий и основные направления в принятии решений менеджерами нижних звеньев.
Некоторые из этих моментов показаны на рис. 1.2. Фирма может оказаться в определенной ситуации (реализованная стратегия) посредством формулирования и реализации планов; или же реализованная стратегия может возникнуть по итогам ряда отдельно принятых решений (возникающая стратегия). Надо отметить, что некоторые попытки сформулировать стратегию проваливаются.





1.2. Классификации стратегий

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом менеджменте, требует их классификации. Среди различных признаков классификации наиболее существенным является уровень принятия стратегических решений и их значимость для обеспечения долгосрочной выживаемости предприятия. Различают:
• корпоративную (портфельную) стратегию;
• деловую (конкурентную) стратегию;
• функциональную стратегию.
Корпоративная (портфельная) стратегия описывает направление развития производственно-сбытовой деятельности компании. Основная задача высшего руководства – выбрать хозяйственные объекты, которые следует инвестировать, сбалансировать портфель товаров и услуг. Выделяют три базовые корпоративные стратегии:
• стратегию роста – увеличение предприятия через проникновение и захват рынков. Выбор стратегии роста осуществляется на основе матрицы И. Ансоффа «Продукт – рынок». Портфельная стратегия в самом общем виде для российского бизнеса может быть направлена:
– на приобретения в новых отраслях;
– на укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений, слияний, поглощений;
– на сокращение риска;
– на укрепление денежной наличностью;
– на защиту против слияний;
– на создание нового продукта (услуги);
– на разработку информационного обеспечения;
– на рост продаж на рынке партнера;
– на достижения эффекта синергии;
• стратегию ограниченного роста (стратегию стабильности).
Основное внимание руководства компании направлено на существующие виды бизнеса, на их поддержку. Для российских предприятий эта стратегия формируется как стратегия сохранения бизнеса. В общем виде она может быть направлена:
– на решение проблемы неплатежей (управление дебиторской задолженностью);
– на обмен или совместное владение сферами бизнеса через:
а) использование торговой марки;
б) распределение затрат на разработку технологий;
в) использование сервисного обслуживания;
г) использование избытка мощностей;
д) использование НИОКР и возможностей новых товаров/технологий;
– на восполнение пробелов в производственной цепочке;
– на сохранение независимости;
• стратегию сокращений – предприятие вынуждено обратиться к этой стратегии, если длительное время функционирует неэффективно и находится под угрозой банкротства. Последовательность действий руководства в такой ситуации:
– отказ от производства нерентабельных изделий, излишней рабочей силы, неэффективных каналов распределения, поиск лучших вариантов использования ресурсов;
– отказ от одного из видов бизнеса путем продаж или выделения в самостоятельно работающую фирму;
– ликвидация – банкротство, т. е. уничтожен