Ответы на вопросы на тему Ответы на экзаменационные вопросы 170305-04

Содержание


1. Цели управления проектами. 5
2. Задачи, решаемые в процессе управления проектами. 6
3. Место управления проектами в проектном цикле. 6
4. Фазы процесса управления проектом. Особенности деятельности менеджера проекта на каждой фазе. 8
5. Работы и ресурсы: определение, примеры. 9
6. Складируемые и нескладируемые ресурсы: классификационные признаки, влияние на процесс реализации проекта, количественные и качественные характеристики. 10
7. Содержание и назначение сетевого плана. 12
8. Содержание и назначение финансового плана реализации проекта. 14
9. Исторический опыт развития методов управления проектами. 15
10. Средства достижения целей управления проектами. 16
11. Основные факторы, принимаемые во внимание при управлении проектом. 17
12. Критерии качества управления проектами. 17
13. Виды рисков, связанных с выполнением инвестиционных проектов. 19
14. Методы снижения рисков, связанных с выполнением инвестиционных проектов. 20
15. Теоретико-игровая трактовка стратегий управления рисками на фазе реализации проекта. 21
16. Разделение ответственности, связанной с рисками, в процессе управления проектом. 23
17. Динамическое программирование – теоретическая основа разработки информационных моделей проекта. 24
18. Метод критического пути (CPM) и его приложение к проблеме управления проектами. 25
19. Содержание технологии управления проектами PERT. 26
20. Особенности технологии PERT по сравнению с CPM. 27
21. Критерии эффективного применения технологии PERT. 28
22. Предпосылки применения технологии PERT. 30
23. Организационные и технические условия использования технологии PERT. 31
24. Идентификация работ и ресурсов, относящихся к данному проекту. 32
25. Обоснование продолжительности работ и потребности в ресурсах. 34
26. Обоснование связей между работами. 35
27. Компенсация рисков увеличения продолжительности работ. 36
28. Источники данных о работах. 38
29. Источники данных о ресурсах. 40
30. Экспертная оценка как источник данных о работах и ресурсах. 41
31. Нормирование как источник данных о работах и ресурсах. 42
32. Особенности применения справочной литературы для обоснования продолжительности работ и потребности в ресурсах. 42
33. Понятие и назначение информационной модели проекта. 43
34. Назначение основных структур данных информационной модели проекта. 44
35. Содержание таблицы работ. 45
36. Содержание таблицы ресурсов. 46
37. Назначение, содержание и отображение распределительной таблицы. 48
38. Методы логического контроля корректности ввода модели проекта в ЭВМ. 49
39. Представление информационной модели проекта в форме диаграммы PERT. 49
40. Требования к сетевому плану. 50
41. Содержание технологического процесса планирования (согласно технологии PERT/EPM). 51
42. Методы логического контроля корректности сетевого плана. 52
43. Технологические решения по информационной поддержке составления сетевого плана. 53
44. Документирование сетевого плана и его отображение в форме графика Ганта. 53
45. Ответственность менеджера проекта и управление ею. 54
46. Содержание деятельности менеджера проекта по выполнению сетевого плана. 55
47. Согласование и утверждение сетевого плана. 56
48. Логистический, финансовый и кадровый аспекты управления проектами. 57
49. Цели и содержание технологического процесса мониторинга. 60
50. Содержание технологического процесса пересмотра плана с учётом не предвиденных ранее обстоятельств. 61
51. Оперативное управление ресурсами на фазе мониторинга проекта. 62
52. Интерфейсные и технологические решения поддержки мониторинга выполнения проекта. 64
53. Взаимодействие менеджеров различного уровня в процессе мониторинга проекта и оперативного пересмотра плана. 64
54. Поиск резервов совершенствования проекта с помощью его информационной модели. 67
55. Технологическая поддержка совещаний и консультаций по вопросам выделения ресурсов. 67
56. Технологическая и организационная поддержка коллективного управления проектом. 68


1. Цели управления проектами.

Управление проектами – универсальная технология, позволяющая оптимизировать проекты (прежде всего по срокам и затратам) на базе различных сетевых моделей в самых разных сферах деятельности.
Цель каждой части проекта должна быть подчинена общей цели проекта. Каждый проект может быть разделен на ряд подпроектов, цели которых составляют иерархию целей и задач.
Ясность цели. Хорошая цель – это ясная цель, измеримая, предпочтительно количественно. Для уяснения цели проект полезно разбить на 3 составляющие:
1) цель – преодолеть кризис, предотвратить спад производства, обеспечить запланированный объемы выпуска продукции;
2) конечный результат – представить отчет о причинах снижения производственных показателей и рекомендуемых мерах по исправлению положения дел;
3) критерий успеха – отчет должен быть готов к 30 июня, рекомендации должны предусматривать объем выпуска на уровне не ниже 70 тонн в год, а стоимость плана мероприятий (рекомендаций) не должна превышать 100 тыс. долл.
Стоимость (затраты). Хотя деньги – это «гибкий» ресурс проекта, общая его стоимость должна быть установлена с самого начала. Ключевая задача руководителя проекта состоит в таком управлении ресурсами, чтобы затраты не превысили запланированной суммы.
Время – абсолютно жесткий ресурс. Если день прошел, то его уже не вернешь. Хотя определенные виды деятельности можно сделать короче, срок завершения проекта можно изменить только путем перераспределения его целей.
Качество – результат должен соответствовать цели, работать так, как задумано.
2. Задачи, решаемые в процессе управления проектами.

На сегодняшний день задачи управления проектами состоят в планировании проекта, в составлении графиков работ по реализации проекта, в управлении рисками (оценка продукта, процесса для их усовершенствования), в управлении командой проекта, в управлении проектными работами.
Планирование проекта, составление графиков работ по реализации проекта. План проекта составляем, чтобы определить какое оборудование необходимо, какие люди нужны, каковы затраты времени, посредством каких работ будет достигаться цель проекта. Проектный план состоит из трех элементов: назначения, ресурсы, задачи.
Управление рисками. Управления рисками совокупность определенных процессов, связанных с распознанием и анализом рисков, с принятием мер, которые минимизируют отрицательные и максимизируют положительные последствия наступления рисковых событий.
Управление командой проекта, управление проектными работами. Для качественного управления проектными работами необходимы координация и стандартизация проектной деятельности, знание о полной (целостной) картине состояния проекта, строгая отчетность по ресурсам и действия в проекте, централизованное управление проектами и ресурсами.

3. Место управления проектами в проектном цикле.

Процесс реализации любого проекта протекает во времени и представляет собой ряд следующих друг за другом стадий. Полная их совокупность и составляет жизненный цикл проекта. Нет возможности говорить об универсальном жизненном цикле в силу того, что все проекты различны, и его специфика будет определяться условиями каждого конкретного проекта.
Также жизненный цикл проекта определяют как промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации.
Понятие жизненного цикла проекта одно из наиболее важных аспектов управления проектами.
В методологии управления проектами понятие жизненного цикла проекта играет довольно большую роль, которая заключается в следующем:
* жизненный цикл влияет на продолжительность проекта, так как определяет его начало и завершение;
* на основе жизненного цикла проекта определяется структура и перечень работ по проекту;
* с помощью жизненного цикла проекта формируются статьи затрат и занятости персонала проекта;
* жизненный цикл помогает детализировать основные этапы, а также установление контроля.
Как уже отмечалось, жизненный цикл проекта является важнейшей составляющей в управлении проектами. От того, насколько эффективно организован процесс управления по всем стадиям жизненного цикла проекта, зависит и судьба проекта.
Понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.
Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.
Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

4. Фазы процесса управления проектом. Особенности деятельности менеджера проекта на каждой фазе.

Проект состоит из процессов. Процесс – это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:
процессы управления проектами – касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее);
процессы, ориентированные на продукт – касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.
В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.
Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные фазы управления:
процессы инициации – принятие решения о начале выполнения проекта;
процессы планирования – определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
процессы исполнения – координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
процессы анализа – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
процессы управления – определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
процессы завершения – формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.
И наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).
В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться.
Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

5. Работы и ресурсы: определение, примеры.

Планирование организации работ проектов позволяет уменьшить или даже устранить неопределенность в отношении объема работ, необходимых ресурсов и сроков реализации проекта, повысить эффективность операций и согласованность действий участников проектов исполнителей, а также позволяет осуществлять контроль за ходом реализации проекта.
Построение структуры декомпозиции происходит сверху вниз или снизу вверх, в отдельных случаях возможно совмещение этих способов.
Декомпозицию работ проводят:
по сфере ответственности разделяют работы, выполняемые генеральным контрактом и субконтрактами;
по категории работ в зависимости от требований к конечным исполнителям;
по категориям работ определенным требованиям к оборудованию;
по отдельным конструктивным элементам;
по месту нахождения проекта, если проект реализуют различные исполнители;
по потребностям заказчика, например, для целей подготовки тендерной документации или осуществления различных денежных расчетов;
по потребностям контактора, например, для целей учета затрат.
В процессе построения WBS при назначении работам кодов можно связать его с организационной структурой для управления персоналом, со структурой статей затрат для управления затратами, а также графиком работ в методе критического пути.

6. Складируемые и нескладируемые ресурсы: классификационные признаки, влияние на процесс реализации проекта, количественные и качественные характеристики.

Для выполнения работ используются различные ресурсы, которые включают материалы, полуфабрикаты, технологическое оборудование, топливо, трудовые ресурсы (различных специалистов). Всевозможные виды ресурсов могут быть разделены на два типа: складируемые и нескладируемые ресурсы.
Складируемые ресурсы, или ресурсы типа материалов, – это такие ресурсы, которые, будучи недоиспользованными в данный момент времени, могут быть использованы в любой последующий момент времени.
К складируемым ресурсам относятся: материалы, полуфабрикаты, сырье, топливо и т. п. К ним также следует отнести финансовые средства, которые считаются равными стоимости выполненных работ.
В качестве количественной характеристики потребности складируемого ресурса для выполнения работы чаще всего используется число, характеризующее общее количество данного вида ресурса в натуральном выражении, обеспечивающее всю работу в целом. Для одних работ ресурс может потребоваться сразу в момент их начала, а для других работ – равномерно в течение их выполнения. В связи с этим, иногда информация о потребном количестве складируемого ресурса задается в виде функции потребного количества от объема выполнения работы . Такая функция называется графиком потребления ресурса и она является неубывающей.
Потребность какого-либо вида складируемого ресурса для выполнения комплекса работ на весь плановый период или на некоторую его часть определяется калькуляцией заданных потребностей отдельных работ сетевой модели, использующих данный вид ресурса. Таким образом, потребное количество каждого вида складируемого ресурса может быть описано потребным графиком поставок данного вида ресурса, в котором указываются моменты поступления и соответствующие им размеры поставок. Располагаемый график поставок ресурса представляет собой график, в котором указываются моменты поступления и соответствующие им размеры поставок складируемого ресурса, обеспечиваемые пользователем в течение планового периода.
Нескладируемые ресурсы, или ресурсы типа мощности, – это такие ресурсы, которые, будучи недоиспользованными в данный момент времени, не могут быть недоиспользованы в дальнейшем.
К нескладируемым ресурсам относятся трудовые ресурсы, технологическое оборудование, производственные площади и т. п.
Потребность работы в нескладируемом ресурсе, чаще всего задается количеством единиц ресурса, используемых в единицу времени, – интенсивностью потребления ресурса на работе (i, j), которая обозначается – rij. Указанная потребность описывается функцией потребления ресурса rij = f(tij). Такая функция называется графиком интенсивности потребления ресурса. Поскольку объем работы можно выразить через интенсивность потребления ресурса и продолжительность выполнения работы в виде Qij = rijtij, то для зависимости rij = f(tij) площадь под графиком в выбранном масштабе равна объему работы.
Потребность какого-либо вида нескладируемого ресурса для выполнения комплекса работ в любой момент времени планового периода определяется калькуляцией интенсивностей потребления данного вида ресурсов, используемых на отдельных работах, выполняемых в данный период времени. Таким образом, потребное количество каждого вида нескладируемого ресурса может быть описано графиком общей интенсивности потребления ресурса, который отражает количество этого ресурса, необходимое для выполнения всего комплекса работ в каждый момент времени.
Располагаемый график общей интенсивности потребления ресурса представляет собой количественные характеристики нескладируемого ресурса, имеющегося в распоряжении для выполнения комплекса, в каждый момент времени периода планирования. Для оценки степени использования нескладируемых ресурсов часто пользуются отношением площади под потребным графиком общей интенсивности потребления ресурса к площади располагаемого.

7. Содержание и назначение сетевого плана.

Сетевое планирование это одна из форм графического отражения содержания работ и продолжительности выполнения стратегических планов и долгосрочных комплексов проектных, плановых, организационных и других видов деятельности предприятия. Наряду с линейными графиками и табличными расчетами сетевые методы планирования находят широкое применение при разработке перспективных планов и моделей создания сложных производственных систем и других объектов долгосрочного использования. Сетевые планы работ предприятий по созданию новой конкурентоспособной продукции содержат не только общую длительность всего комплекса проектно-производственной и финансово-экономической деятельности, но и продолжительность осуществления отдельных процессов или этапов, а также потребность необходимых экономических ресурсов.
Впервые планы-графики выполнения производственных процессов были применены на американских фирмах Г. Гантом. На линейных или ленточных графиках по горизонтальной оси в выбранном масштабе времени откладывается продолжительность работ по всем стадиям, этапам производства. Содержание циклов работ изображается по вертикальной оси с необходимой степенью из расчленения на отдельные части или элементы. Цикловые или линейные графики обычно применяются на отечественных предприятиях в процессе краткосрочного или оперативного планирования производственной деятельности. Основными недостатками таких планов-графиков является отсутствие возможностей тесной взаимоувязки отдельных работ в единую производственную систему или общий процесс достижения запланированных коне