Курсовая работа на тему Инструменты для анализа бизнес-портфеля диверсифицированных компаний

Тема: «Инструменты для анализа бизнес-портфеля диверсифицированных компаний»

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ И СТРАТЕГИЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ 5
1.1 Сущность стратегии диверсификации 5
1.2 Методологические аспекты целей и инструментов портфельного анализа диверсифицированных компаний 8
2. АНАЛИЗ БИЗНЕС – ПОРТФЕЛЯ КОМПАНИИ 16
2.1 Существующее положение и анализ деятельности 16
2.1.1 Положение компании во внешней среде 17
2.1.2 Финансовый анализ деятельности компании 30
2.1.3 Выводы 35
3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ 36
3.1 Стратегическая карта целей компании 36
3.2 Разработка стратегии предприятия в условиях диверсификации деятельности 40
3.3 Разработка бизнес-процессов с учетом изменений 42
3.4 Бизнес-план открытия фабрики по пошиву одежды 46
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 50
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 53
ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования обусловлена тем, что стратегию предприятия в условиях диверсификации деятельности в основном разрабатывают крупные компании. Однако сегодня этот инструмент планирования нужен и не слишком большим предприятиям. Оно имеет важное значение для реструктуризации промышленности, торговли и сферы услуг, создания новых рабочих мест и, как следствие, служит источником экономического роста, сокращения бедности и ускорения развития гражданского общества, поэтому в работе будет рассмотрена стратегия предприятия в условиях диверсификации деятельности.
Спад деловой активности, экономические санкции, постоянные колебания курсов валют являются основными факторами, приводящими к отсутствию возможности исполнения обязательств организаций перед их кредиторами. Этот факт является предпосылкой наступления банкротства (несостоятельности).
Цель работы заключается в том, что бы выявить инструменты для анализа бизнес-портфеля диверсифицированных компаний.
Для реализации этой цели поставлены следующие задачи:
1) раскрыть ронятие стратегии диверсификации;
2) изучить методы разработки стратегии диверсификации деятельности;
2) дать краткую характеристику предприятия ООО «Tom Farr»;
3) осуществить оценку конкурентной способности предприятия ООО «Tom Farr»;
4) произвести разработку стратегии диверсификации деятельности направленную на повышение финансовых результатов;
5) дать обоснование инвестиционного проекта открытия фабрики по пошиву одежды;
6) разработать обоснование проведения рекламных акций и привлечения торговых агентов.
Объектом исследования является ООО «Tom Farr».
Предметом исследования являются инструменты для анализа бизнес-портфеля диверсифицированных компаний.
При написании работы были использованы теоретические методы исследования: анализ научной литературы; сравнительный анализ; обобщение; прогнозирование результатов и эмпирические методы исследования: анализ документов, статистическая обработка данных.
Работа выполнена на основе трудов отечественных и зарубежных авторов в области стратегического планирования, таких как: М.И. Баканов, Л.Е. Басовский, А.П. Виткалова, Т.А. Ванеева, А.А. Гершанок, И.В. Гладков, Е.П. Жарковская, А.В. Заграновская, И.А. Езангина, К.В. Екимова, Е.А. Иванов, Н.В. Королева, Э.М. Коротков, Л.М. Куприянова, Т.М. Лескова, В.Н. Незамайкин и др.
Структура работы. Выпускная аттестационная работа состоит из введения, трех глав, разделенных на параграфы, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ И СТРАТЕГИЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

1.1 Сущность стратегии диверсификации

Термин «диверсификация» (от латыней, dіversus – разный, facere – делать) означает:
1) многообразие, разностороннее развитие;
2) проникновение специализированных фирм (промышленных, транспортных, строительных) к другим областям производства, сферы услуг и т.п.; в процессе диверсификации возникают многоотраслевые комплексы;
3) расширение ассортиментов изготовления изделий, предоставление услуг.
Следовательно, диверсификация трактуется как:
1) владение разнообразнейший финансовыми активами, каждый из которых имеет разный уровень риска, с целью снижения общей степени риска портфеля в целом;
2) общая деловая практика, направленная на расширение номенклатуры товаров и услуг и/или географической территории для того чтобы сосредоточить риск и уменьшить зависимость от цикличности бизнеса.
Также понятие «диверсификация» определяется как:
1) увеличение количества производств и номенклатуры товаров (услуг), которые вырабатываются отдельными предприятиями в новых для них сферах;
2) расширение ассортиментов, изменение вида продукции, которая вырабатывается предприятием, фирмой, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получение экономической выгоды, предупреждение банкротства. Такую диверсификацию называют диверсификацией производства; распределение вложений в экономику или кредитование денежными капиталами между разными объектами с целью снижения риска потерь и в надежде получить более высокий доход. Такую диверсификацию называют диверсификацией кредитов;
3) расширение форм деятельности, видов продукции, финансовых инструментов с целью минимизации хозяйственных рисков, а также выживание предприятий в современных рыночных условиях; множественность; разнообразие; разносторонность;
4) новое направление деятельности компании, связанное с имеющимися направлениями бизнеса (например, в производстве, маркетинга, материальном обеспечении или технологии), который увеличивает доход от оптимизации портфеля, реструктуризации, передачи и распределения ресурсов.
Предпосылкой диверсификационной политики есть неравномерность развития отраслей экономики государства, падение нормы прибыли, снижение уровня внедрений научно-технического прогресса, недостатки в системе налогообложения, несоответствие структуры производства структуре частного сектора.
Диверсификация деятельности предприятия заключается в создании разнообразия бизнеса предприятия путем вхождения предприятия на новые секторы рынка и расширение отраслевого диапазона его деятельности.
Диверсификация может затрагивать такие аспекты:
продуктов (продукции);
пунктов продажи продуктов фирмы;
потребителей и поставщиков;
средств финансирования;
технологий;
баз НДиДКР.
Основными направлениями диверсификации предприятия в стратегическом контексте его бизнеса есть диверсификация продукции и рынка.
Диверсификация продукции состоит во внедрении новых или таких изделий, которые вырабатываются на основе применения новых, раньше не используемых предприятием, технологий.
Диверсификация рынка состоит во вхождении предприятия на новые рынки или на новые сегменты того рынка, на котором оно до сих пор действовало:
когда наблюдается стагнация (застой) рынка (имеет место давление со стороны конкурентов на традиционную сферу деятельности предприятия, устаревший характер производственного портфеля, падение спроса или почти монопольная позиция);
имеет место превышения запаса капитала и возникает потребность для экспансии;
когда предприятие не в состоянии достичь получения дополнительной прибыли путем экспансии в традиционном бизнесе (например, когда нет смысла или невозможное дальнейшее расширение частицы предприятий на рынке).
Диверсификацию применяют для того, чтобы: достичь увеличения финансовой синергии; стабилизировать доходы; уменьшить оперативный риск; увеличить кредитные возможности (получение займов); обеспечить рост; использовать резервы; приспособиться к потребностям клиентов; изменить профиль предприятия.
Основными сценариями диверсифицированого развития предприятия есть:
– концентрическая диверсификация основывается на производстве новых продуктов на базе существующего бизнеса. Действующее производство сохраняется, а новое возникает, исходя из возможностей, заложенных: в освоенном рынке, в технологии, которые используется; в отходах существующего производства (организация производства на основе отходов);
– горизонтальная диверсификация допускает развитие на традиционном, освоенном (существующем) рынке деятельности фирмы за счет освоения выпуска новой (по обыкновению, сопутствующей основному продукту) продукции, которая требует технологий, отличных от той, которая используется при производстве основного продукта;
– конгломеративная диверсификация состоит в потому, что фирма развивается за счет производства новых продуктов технологически не связанных с традиционным бизнесом фирмы (традиционными продуктами фирмы) и которые будут реализовываться на новых рынках;
– вертикальная диверсификация заключается в том, что фирма обращается или к более ранним (вертикальная диверсификация назад), или к следующим стадиям деятельности (вертикальная диверсификация вперед).
Обоснование необходимости и возможности диверсификации деятельности предприятия на перспективу происходит по помощи соответствующей, указанным сценариям диверсификации, стратегии.

1.2 Методологические аспекты целей и инструментов портфельного анализа диверсифицированных компаний

В стратегическом управлении портфелем организации или корпоративным портфелем называется совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СЕБ), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ – это набор инструментов, с помощью которых руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.
Модели портфельного анализа деятельности организации разрабатываются, начиная с 60-х годов XX века для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне. В литературе по стратегическому менеджменту и маркетингу используются понятия «портфельный менеджмент», «портфельное планирование» близкие к данному определению. Так, например, под портфельным планированием понимается исследование распределения фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании.
Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, кривая опыта и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждая продуктовая линия компании, ее хозяйственное подразделение рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.
Все подходы к разработке стратегии организации в условиях диверсификации деятельности сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию.
Таблица 1 – Подходы к разработке стратегий в условиях диверсификации деятельности
Разработчики
Основное содержание разработок
Стратегия
Период

К. Эндрюс
SWOT-анализ
Экономическая
1970-е гг.

М. Портер
Пять сил конкуренции, типовые стратегии
Стратегия бизнеса
1980-е гг.

Г. Хэмел К. Прахалад
Стержневые компетенции
Стратегия лидерства
1990-е гг.


Говоря о возможностях и проблемах, выявляемых при анализе, следует заметить, что они являются характеристиками, способными оказать влияние на итог, однако предприниматель не может их контролировать. Факторы, которые рассматривают при анализе, очень многообразны. При желании в процессе SWOT-анализа их можно распределить по следующим группам: организационным, финансовым, техническим, кадровым, маркетинговым.
Название анализа под названием SWOT состоит из нескольких значений (рисунок 1).


Рисунок 1 – SWOT-анализ

Целью SWOT-анализа в условиях диверсификации деятельности называют уровень развития, до которого вы хотели бы дойти в процессе реализации плана. Начало пути к цели обозначается в анализе осознанием состояния дел на сегодняшний день. Дать старт направлению и обозначить его путь помогает планирование – тоже своего рода анализ. Оно и приводит к реализации планов. Цель при анализе должна быть достижимой, конкретной и определенной, чтобы усилия были сконцентрированы на основном. Второстепенные качества при анализе не столь важны. Вместе с тем, охват при анализе должен касаться достаточной области для обеспечения простора, для развития. Помимо этого, в анализе нужно указывать те особенные свойства, которыми обладает ваш бизнес, в отличие от других. Выделяют 4 комбинации факторов SWOT-анализа:
1) стратегией развития считают комбинацию в SWOT-анализе, где есть сильные стороны и возможности;
2) ограничением стратегического развития называют комбинацию, которую составляют угрозы и слабые стороны;
3) внутренние преобразования тоже должны иметь стратегию в анализе. В ней могут быть возможности и слабые стороны;
4) потенциальные преимущества и их стратегия при анализе – это сильные стороны и угрозы, соединенные вместе.
SWOT-анализ в условиях диверсификации деятельности используется, чтобы осуществлять стратегическое планирование развития способностей того или иного предприятия или его части. Однако нередко применение SWOT-анализа находит критику, что весьма справедливо. Матрица SWOT содержит наглядное отражение факторов, позволяющих формировать стратегии фирм, так как обязательное условие для разработки стратегий заключается в учете сильных и слабых сторон компании. SWOT-анализ в условиях диверсификации деятельности применим для:
– анализа факторов конкурентного окружения. В данный момент, если брать во внимание рамки технологий по стратегическому планированию, SWOT-анализ рассматривают в качестве отдельного этапа оценки и разработки информационной структуры, которая была собрана с опорой на классические модели PEST, Портера;
– планирования реализации стратегий. Чтобы реализовать стратегии, разработанные с учетом SWOT-моделей, при анализе пользуются матрицами balanced scorecard. Благодаря данному инструменту можно выявить, какие направления и исполнители в стратегическом развитии являются ключевыми. Конкурентной разведки;
– для конкурентной разведки SWOT-анализ очень полезен. Более чем в 50% случаев ее п