Курсовая работа на тему Стандарты управления проектами

Оглавление


Введение 3
1. Основные стандарты управления проектами 5
1.1 Стандартизация проектной деятельности: сущность и основная характеристика 5
Подробная классификация стандартов управления проектами представлена в Приложении 1. 9
1.2 Международные стандарты управления проектами 9
1.3 Национальные стандарты управления проектами 11
2. Корпоративные стандарты и нормы управления проектами 21
2.1 Технология построения и внедрения корпоративных стандартов управления проектами 21
2.2 Процессы управления проектами 26
Заключение 35
Список литературы 37
Приложение 1. Классификация стандартов управления проектами 39


Введение

Стандартизация различных элементов корпоративной управленческой деятельности является относительно новым явлением, впервые явно проявившимся с внедрением в широкомасштабное использование в 80-х – 90-х годах прошлого века стандартов управления качеством серии ISO 9000. В начале нынешнего века количество стандартов, относящихся к сфере корпоративного управления, продолжает расти, а сама стандартизация все чаще носит международный, глобальный характер и затрагивает все новые области корпоративной управленческой деятельности, включая сферу управления проектами.
Стандарты, разработанные на уровне профессиональных сообществ, также могут использоваться на международном уровне. Наиболее характерным примером таких стандартов является стандарт управления проектами «Руководство к своду знаний по управлению проектами» (PMBOK Guide), разработанный Институтом управления проектами США и вышедшей в свет уже в четвертом издании, а также другие стандарты, разработанные этой организацией и рассматриваемые в настоящей статье. Хотя управленческие стандарты, разработанные Институтом управления проектами PMI, не носят статуса государственных или международных, де-факто они широко применяются национальными и международными профессиональными сообществами, а также компаниями из различных стран мира, в том числе и из России.
Управленческие стандарты относятся к категории рамочных стандартов, предлагающих концептуальную, методологическую и методическую основу для разработки соответствующих внутренних корпоративных стандартов или систем менеджмента организаций в определенных областях корпоративного управления. Стандарт, регулирующий управление проектами, обеспечивает единую базовую терминологию для применения в соответствующей области управления, единые общие требования и критерии оценки соответствия этим требованиям. При этом организациям, внедряющим положения такого стандарта в свою управленческую практику, дается значительная свобода в определении объема его применения, выборе и описании управленческих и технологических процессов, подвергающихся стандартизации, а также в документальном оформлении.
Объект исследования – управление проектами.
Предмет исследования – стандарты управления проектами.
Цель исследования – изучить стандарты управления проектами.
Задачи исследования:
1. Изучить сущность понятия «стандартизация проектной деятельности».
2. Рассмотерть международные стандарты управления проектами.
3. Изучить национальные стандарты управления проектами.
4. Выявить технологию построения и внедрения корпоративных стандартов управления проектами.
5. Рассмотерть процессы управления проектами.
Структура работы: введение, две главы, заключение, список использованной литературы, приложение.

1. Основные стандарты управления проектами

1.1 Стандартизация проектной деятельности: сущность и основная характеристика

Стандарт (Standard) – образец, эталон, модель, принимаемые за исходные для сопоставления с ними других подобных объектов. Стандарт как нормативно-технический документ устанавливает комплекс норм, правил, требований к объекту стандартизации и утверждается компетентным органом. Стандарт может быть разработан как на материальные предметы (продукцию, эталоны, образцы веществ), так и на нормы, правила, требования различного характера.
Профессиональное управление проектами – это, прежде всего, технологии его реализации, включающие в себя вопросы, связанные со сроками, финансами, поставщиками и коммуникациями и многие другие. Но также не стоит забывать и о человеческом факторе, поскольку умение грамотно управлять проектом требует от исполнителя профессионализма и опыта.
Профессиональное управление проектами невозможно без таких составляющих, как:
– методология, учитывающая особенности функционирования организации и регламентирующая роли в проекте, бизнес-процессы по управлению проектами, шаблоны документов по управлению проектами;
– единая информационная система – инструмент, предназначенный для автоматизации проектной деятельности;
– проектный офис – организационная структура, отвечающая за координацию и развитие управления проектами в компании, аккумулирующая данные о ходе выполнения проектов и координирующая деятельность руководителей проектов для соответствия бизнес-требованиям, формируемым руководством компании.
– квалифицированный, обученный персонал, обладающий необходимыми знаниями и навыками применения передовых инструментов и методов управления проектами.
Project Management в мировом масштабе давно стал отдельной дисциплиной менеджмента, по которой уже накоплены обширная база знаний и опыт практического применения. Однако для России проектное управление – это относительно новое направление деятельности, интерес к которому, тем не менее, активно проявляют и коммерческие организации, и государственный сектор. Большим шагом в его развитии стали принятые в 2012 году ГОСТы по управлению проектами, программами и портфелями, что позволяет надеяться на более эффективное и рациональное использование всех имеющихся ресурсов как на уровне отдельных компаний, так и при реализации государственных программ. По статистике внедрение проектных стандартов и технологий в крупные проекты позволяет получить экономический эффект в 15-20 % при их стоимости 2-10 % от объёма бюджета.
Эффективное планирование и контроль над проектом позволяет оптимизировать затраты временных, финансовых и человеческих ресурсов, что существенно повышает вероятность успешной реализации проектов и достижение бизнес-целей компании. Внедрение передовых технологий проектного управления является одним из существенных преимуществ организаций на современном высоко конкурентном рынке.
Организации и компании признают и видят значение управления проектами в том, что управление проектами:
– повышает производительность исполнения проекта;
– снижает стоимость проекта;
– повышает отдачу от инвестиций;
– сокращает время исполнения проекта;
– повышает эффективность принятия и исполнения решений;
– совершенствует процессы, повышает культуру работы и общую эффективность организации;
– повышает удовлетворение клиентов от работы организации.
Внедрение профессионального проектного управления в компании позволяет улучшить следующие показатели улучшения процессов проекта (по данным исследований Center for Business Practices):
/
Рисунок 1 – Улучшение процессов проекта



Основные стандарты управления проектами и страны разработки представлены на рисунке 2.
/
Рисунок 2 – Основные стандарты управления проектами и страны разработки

В мире насчитывается где-то 25 стандартов управления проектами. Самыми распространенными являются следующие:
PMBOK – свод знаний по управлению проектами от PMI. Применяется в большинстве стран мира. Наибольшее распространение получил в США, России, ЮАР, Финляндии, Швеции, Дании, Норвегии, Литве. Стандарт основан на общепризнанных практиках и знаниях, которые могут применяться по отношению к большинству проектов. C-PMBOK – китайский стандарт, разработанный на основе PMBOK.
PRINCE2 – изначально был разработан как стандарт для ведения государственных IT-проектов Великобритании, но вскоре стал использоваться как универсальный метод управления проектами. Также популярен в Бельгии, Хорватии и Польше.
P2M – японский P2M сфокусирован на управлении программами (связанными друг с другом проектами). Его цель – поддержка сложных инновационных идей и их интеграция с областями деятельности предприятия. Также популярен в Южной Корее.
NASA Project Management – внутренний стандарт NASA для управления космическими проектами.
V-Modell – набор стандартов в области проектов, касающихся разработки новых продуктов. Во многом схож с PRINCE2.
Hermes – швейцарский стандарт Hermes в основном применим в сфере информационных технологий. Используется в Люксембурге и федеральных органах власти Швейцарии. При его разработке многое было взято из V-Modell.
Подробная классификация стандартов управления проектами представлена в Приложении 1.
В следующих параграфах будут подробнее рассмотрены международные и национальные стандарты управления проектами.

1.2 Международные стандарты управления проектами

Среди международных стандартов следует отметить стандарты профессиональных организаций в области УП (PMI, IPMI и т.п.), а так же стандарты качества ISO.
В первой группе выделяются стандарты PMI, Являясь по статусу стандартами национальными, они широко признаются во всем мире и являются международными «де-факто». В первую очередь это относится к наиболее известному документу, излагающему методологические основы управления проектами PMBOK.
В соответствии с PMBoK управление проектами построено на пяти группах процессов управления проектами (процессы инициации, планирования, исполнения, мониторинга и управления и завершающие процессы). В PMBoK подробно изложены подходы к управлению проектами (выделены области знаний, входы и выходы процессов управления проектами и т. д.).
Помимо этого к ней также относятся профессиональные требования (квалификационные стандарты) к деятельности специалистов по УП и руководителей проектов. Этот подход выражен, прежде всего, в международном квалификационном стандарте IPMA. International Competence Baseline IPMA (ICB), описывающем требования к компетентности в виде взаимосвязанных взаимодействий контекстуальных, поведенческих и технических элементов знаний в области УП.
ICB (International Competence Baseline) IPMA – международные требования к компетенции специалистов в области управления проектами, разработанные международной ассоциацией управления проектами (IPMA).
Базовый стандарт международной профессиональной организации IPMA: International Competence Baseline IPMA – ICB – IPMA Competence Baseline. Version3.0. IPMA Editorial Committee. – IPMA: June 2006. «Глаз» компетентности отражает взаимодействие контекстуальных (11), поведенческих (15) и технических (20) элементов знаний.
В этом документе выделены 28 основных об