+7(996)961-96-66
+7(964)869-96-66
+7(996)961-96-66
Заказать помощь

Ответы на вопросы на тему Ответы на вопросы к экзамену 120403-53

ОПИСАНИЕ РАБОТЫ:

Предмет:
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Тема:
Ответы на вопросы к экзамену 120403-53
Тип:
Ответы на вопросы
Объем:
187 с.
Дата:
16.04.2012
Идентификатор:
idr_1909__0014968
ЦЕНА:
2805 руб.

1964
руб.
Внимание!!!
Ниже представлен фрагмент данной работы для ознакомления.
Вы можете купить данную работу прямо сейчас!
Просто нажмите кнопку "Купить" справа.

Оплата онлайн возможна с Яндекс.Кошелька, с банковской карты или со счета мобильного телефона (выберите, пожалуйста).
ЕСЛИ такие варианты Вам не удобны - Отправьте нам запрос данной работы, указав свой электронный адрес.
Мы оперативно ответим и предложим Вам более 20 способов оплаты.
Все подробности можно будет обсудить по электронной почте, или в Viber, WhatsApp и т.п.
 

Ответы на вопросы к экзамену 120403-53 - работа из нашего списка "ГОТОВЫЕ РАБОТЫ". Мы помогли с ее выполнением и она была сдана на Отлично! Работа абсолютно эксклюзивная, нигде в Интернете не засвечена и Вашим преподавателям точно не знакома! Если Вы ищете уникальную, грамотно выполненную курсовую работу, работу, реферат и т.п. - Вы можете получить их на нашем ресурсе.
Вы можете заказать работу Ответы на вопросы к экзамену 120403-53 у нас, написав на адрес ready@referatshop.ru.
Обращаем ваше внимание на то, что скачать работу Ответы на вопросы к экзамену 120403-53 по предмету ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ с сайта нельзя! Здесь представлено лишь несколько первых страниц и содержание этой эксклюзивной работы - для ознакомления. Если Вы хотите получить работу Ответы на вопросы к экзамену 120403-53 (предмет - ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ) - пишите.

Фрагмент работы:





Содержание


11. Функции менеджмента, роль классификаций функций в построении структуры управления 7
12. Типы систем управления, характеристика взаимосвязи социальной и экономической подсистем организации. 8
13. Формальные и неформальные организации, их роль в эффективном управлении организацией 10
14. Конфликты в менеджменте: процесс управления конфликтом, методы разрешения 11
15. Методология менеджмента, формирование и использование в управленческой деятельности 13
16. Стратегия и тактика менеджмента: сущность, содержание и механизмы формирования и реализации 15
17. Характеристика ресурсов управления: состав, структура и эффективность использования 17
18. Эффективность менеджмента, принципы и показатели измерения эффективности 18
19. Личность современного менеджера и роль личностных характеристик в эффективности менеджмента 19
20. Культура управления и культура личности менеджера, их формирование и роль в повышении эффективности менеджмента 21
21. Лидерство и стиль управления, их роль в управлении организацией 22
22. Профессионализация менеджмента, роль профессиональных качеств и интеллектуального потенциала менеджера в развитии организации 24
23. Понятие власти и партнерства, их роль в управлении организацией 25
24. Потенциал и основные тенденции развития менеджмента 27
25. Производственная мощность: сущность, виды и методы расчета 28
26. Основные производственные фонды предприятия: сущность, виды и износ 30
27. Оборотные средства: сущность, классификация, показатели использования и нормирование 32
28. Производительность труда: понятие, показатели, нормирование труда 34
29. Себестоимость продукции: сущность, классификации издержек и управление 35
30. Прибыль и рентабельность предприятия 36
31. Организация как объект управления: понятие, ключевые параметры, классификация, жизненный цикл 38
32. Основные законы и принципы, регламентирующие деятельность организации, их характеристика 41
33. Организационное проектирование и координация взаимодействия 44
34. Перспективные формы организаций: современные тенденции развития 46
35. Маркетинговые исследования: сущность, виды информации, методы сбора данных 47
36. Сегментация рынков, выбор целевых сегментов и позиционирование товара 49
37. Цена, методы ценообразования и виды ценовой политики организации 50
38. Реклама и PR: сущность, виды и инструменты 52
39. Товар в маркетинге: понятие, виды, жизненный цикл товара и создание новых товаров 55
40. Поведение потребителей: модель покупательского поведения, факторы и процесс принятия решения о покупке 59
41. Распределение товара: виды, управление каналами распределения 60
42. Личность и организация: механизм взаимодействия 61
43. Групповая динамика и командообразование в организации 64
44. Коммуникативное поведение организации: специфика управления 66
46. Персонал как объект управления, принципы и методы управления персоналом 70
47. Система управления персоналом организации 73
48. Трудовой потенциал организации: понятие, структура, подходы к оценке 75
49. Стратегическое управление персоналом и кадровая политика организации 77
50. Технология управления персоналом организации 78
51. Технология управления развитием персонала организации 80
52. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала 81
53. Комплексная оценка эффективности управления персоналом 84
54. Школы стратегий: подходы к осуществлению стратегического процесса 86
55. Разработка стратегических установок организации 87
56. Стратегическое развитие организации: внутренний и внешний рост 89
57. Реализация стратегии организации и управление стратегическими изменениями 91
58. Кризисы в социально-экономическом развитии 93
59. Изменения бизнес-систем, вызванные ростом, и типовые кризисы роста 95
60. Диагностика в антикризисном управлении 97
61. Система механизмов финансовой стабилизации организации при угрозе банкротства 99
62. Инновации и инновационный процесс: технологии эффективного управления 101
63. Специфика финансирования инновационной деятельности 102
64. Интеллектуальная собственность: специфика управления, проблемы и перспективы их решения 103
65. Организация инновационной деятельности: основные подходы и структуры управления 105
66. Использование понятия и классификаций управленческих решений в теории и практике менеджмента 107
67. Методологические подходы к разработке управленческих решений, их характеристика 109
68. Взаимосвязь функций менеджмента и управленческих решений 113
69. Влияние централизации и децентрализации деятельности организации на разработку управленческих решений 114
70. Разработка и принятие управленческих решений в условиях риска и неопределенности 116
71. Структура системы финансового планирования и прогнозирования 118
72. Финансовые ресурсы и цена капитала предприятия 120
73. Леверидж и его роль в финансовом менеджменте 121
74. Политика управления оборотным капиталом предприятия 123
75. Эмиссионная и дивидендная политика организации 125
76. Структура основных элементов политики управления финансовыми рисками предприятия 127
77. Современные механизмы нейтрализации финансовых рисков предприятия 132
78. Организация системы внутреннего финансового контроля на предприятии 133
79. Инвестиционный рынок: его оценка и прогнозирование 136
80. Формирование инвестиционной стратегии предприятия 138
81. Методический инструментарий инвестиционного менеджмента 140
82. Разработка бизнес-планов и методы оценки эффективности инвестиций 142
83. Исследование конъюнктуры финансового рынка на основе методов технического и фундаментального анализа 144
84. Формирование и оценка инвестиционного портфеля компании 145
85. Общие принципы и особенности механизма функционирования финансового рынка 147
86. Исследование конъюнктуры финансового рынка на основе методов фундаментального анализа 150
87. Исследование конъюнктуры финансового рынка на основе методов технического анализа 153
88. Методический инструментарий оценки долевых инструментов финансового рынка 156
89. Характеристика и методический инструментарий оценки долговых инструментов финансового рынка 158
90. Характеристика производных инструментов финансового рынка 159
91. Понятие корпорации и корпоративного управления, особенности корпорации как субъекта хозяйствования 161
92. Опыт создания и управления корпорациями: модели корпоративного взаимодействия (англо-американская, немецкая, японская, предпринимательская) 162
93. Российская модель корпоративного управления: структура и компетенция органов управления 164
94. Интегрированные формы функционирования корпораций, их характеристика 166
95. Реструктуризация бизнеса: понятие, типология, цели, этапы 168
96. Стратегическая и оперативная реструктуризация, их характеристика 170
97. Модели реструктуризации собственности и реорганизации предприятий, их характеристика 172
98. Формирование сценариев развития организации 173
99. Формирование и оценка альтернативных вариантов развития организации. 174
100. Планирование ресурсов по обеспечению развития организации 176
101. Бюджетирование и бюджетное управление в организации 179
102. Основные виды бюджетов организации и их характеристики 180
103. Операционный и инвестиционный бюджеты организации: технологии управления 182
104. Специфика финансового бюджетирования деятельности организации 184
105. Контроль и анализ исполнения бюджета организации, проблемы и перспективы их решения 186
11. Функции менеджмента, роль классификаций функций в построении структуры управления

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления).
Все функции менеджмента можно разделить по 2 признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные)
Основные функции управления:
-планирование– представляет собой постановку целей и разработку путей их достижения, планирование – способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению её общих целей. Планирование должно осуществляется непрерывно, т.к. существует пост. неопределенность будущего.
-организация– установлении постоянных и временных отношений между всеми подразделениями фирмы, определение порядка и условий функционирования фирм. Реализуется через административно-организационное управление и оперативное управление.
-Контроль– системное наблюдение за выполнением планов, заданий
и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Контроль объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей.
-мотивация– связана с процессом побуждения к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. это побуждение работников к эффективному достижению целей. Используются категории: потребности – интересы – мотивы.
-контроль – проверка полученных результатов. Система наблюдения и проверки
-стимулирование– функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов труда. Используется для морального и материального поощрения работников
-руководство. Централизация в управлении– это организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой право и большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений. Децентрализация в управлении– организации, в которых полномочия распределены нижестоящим руководством.

12. Типы систем управления, характеристика взаимосвязи социальной и экономической подсистем организации

Системы управления в основном классифицируются по видам: социальные (государственные и общественные), биологические и технические. Мы рассматриваем понятие социальной системы управления, а точнее государственной, тесно взаимодействующей с общественными системами управления.
Под системой управления понимается совокупность двух и более элементов (подсистем), взаимосвязанных и взаимозависимых между собой и образующих целостное единство. Система управления характеризуется своими специфическими признаками.
Первый признак системы управления. Она имеет два и более элементов (подсистем), то есть управляющий элемент (субъект управления) и управляемый элемент системы (объект управления). Как правило, система конкретного органа управления является одновременно управляющей системой по отношению к нижестоящей управляемой подсистеме и управляемой по отношению к вышестоящей управляющей системе управления.
Второй признак системы управления – это взаимосвязь и взаимозависимость, которая регламентирована как социальными нормами (традициями, обычаями, моралью и др.), эти управленческие отношения имеет общественно-властный характер, так и правовыми. В отличие от управленческих отношений, возникающих в негосударственной сфере, отношения взаимосвязи и взаимозависимости, возникающие между управляющей и управляемой системой государственной формы собственности, муниципальной или смешанной, регламентированы административными правовыми нормами и правилами и имеют государственно-властный характер.
Третий признак системы управления – целостное единство системы понимается как интегрированное качество, а не арифметическая сумма качеств функционирования элементов системы. То есть взаимосвязь между элементами одной системы всегда теснее, нежели с элементами внешней среды. Например, в пункте 3 ст. 5, пункте 2, ст. 77 Конституции РФ закреплены целостность и единство системы исполнительной власти в РФ. Реализации этих конституционных целей способствуют такие организационно-правовые средства, как создание Государственного Совета, реформирование института полномочных представителей Президента РФ в Федеральных округах, приведение законодательства субъектов РФ в единое правовое поле и укрепления вертикали исполнительной власти в Российской Федерации и другие.

13. Формальные и неформальные организации, их роль в эффективном управлении организацией

Формальная организация – костяк административной структуры – представляет собой систему узаконенных безличных требований и стандартов поведения, формально заданных и жёстко закреплённых ролевых предписаний. Она напоминает пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует систему требований функционального разделения труда, а вертикальный (иерархический) – отношение власти и субординации. Формальная организация может быть описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест.
Неформальная организация – вторая подсистема. Она базируется на других принципах и источниках социальной регуляции поведения. В отличие от формальной неформальная организация строится на принципах саморегуляции и самоорганизации. Неформальная организация не является жёстко структурированной, вектор её направленности меняется. При этом её направленность может как усиливать внешний организационный импульс, так и противостоять ему. Вся она строится на основе личностных особенностей работников, специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь нет жёстко закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой, напротив, превалируют групповые нормы, а спонтанное взаимодействие придаёт гибкость организационному поведению.
Обе формы организации сосуществуют на предприятии, взаимодополняют друг друга, а иногда и противоборствуют. Необходимость в неформальной организации как элементе социальной организации обусловлена следующими факторами:
– невозможность стандартизировать всю совокупность отношений, возникающих на производстве по поводу трудовой деятельности;
– неизбежность возникновения в организации непредвиденных ситуаций, требующих нестандартных решений;
– необходимость отработки новых стандартов поведения, которые первоначально возникают именно в неформальной организации и лишь затем переносятся в формальную;
– невозможность сведения отношений между людьми только к деловым задачам, поэтому всё многообразие неделовых отношений.

14. Конфликты в менеджменте: процесс управления конфликтом, методы разрешения

Конфликт – это такое взаимодействие, которое протекает в форме противостояния, столкновения, противоборства личностей или общественных сил, интересов, взглядов, позиций, по меньшей мере, двух сторон. Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов.
Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.
Структурные методы.
Разъяснение требований к работе.
Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.
Координационные и интеграционные механизмы.
Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.
Общеорганизационные комплексные цели.
Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики – направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Структура системы вознаграждений.
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий.
Межличностные стили разрешения конфликтов.
Уклонение.
Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.
Сглаживание.
При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что
«мы все– одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».
Принуждение.
В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой.
Компромисс.
Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.
Решение проблемы.
Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

15. Методология менеджмента, формирование и использование в управленческой деятельности

Методология управления, менеджмента – это логическая схема управленческой деятельности, предполагающая взаимосвязанное понимание целей, ориентиров, а также средств и способов их достижения. Это еще и умение видеть, распознавать, понимать, оценивать и учитывать зависимости, которые и раскрывают содержание проблем, и подсказывают пути их решения. Специалисты выделяют следующие компоненты, характеризующие содержание методологии управления: подходы, парадигмы, проблемы, приоритеты, ориентиры, критерии, альтернативы, процедуры выбора, средства и методы управления, а также ограничения. Последние могут входить в ассортимент средств управления, равно как и любой другой компонент методологии может частично входить в состав других: слишком жесткие границы здесь непродуктивны.
Общими основами методологии менеджмента являются диалектический подход, позволяющий рассматривать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии; абстрагирование, принципы: единства теории и практики, определенности, конкретности, познаваемости, объективности, причинности, развития, историзма.
Подход – наиболее принципиальный компонент методологии, определяющий выбор и ис­пользование остальных ее компонентов. Среди подходов в управлении особо выделяется системный подход. Весьма популярны в управлении программно-целевой и проектный подходы. В современном менеджменте мож­но говорить о маркетинговом подходе, ориентированном на пот­ребителя. Можно говорить о кибернетическом, информационном, гуманистическом подходах – в таком случае заметен акцент на пре­имущественном использовании отдельных наук, типов ресурсов и соответствующей методологии в целом.
Приоритеты как правило, характеризуют в управлении акцент на те или иные сферы, с которыми могут быть соотнесены результаты управляемой деятельности – сферы экономики, социальной жизни.
Приоритеты могут означать последовательность решения проблем во времени, сосредоточение внимания и ресурсов на тех или иных объектах управления, благополучие и преобразование которых может быть наиболее существенным для функционирования и перспективного развития управляемой системы в целом, например, приоритет личности работника или вообще гражданина, приоритет об­щественных интересов или даже приоритет сохранения и увеличения аппарата управления. Ориентиры – в управлении определяются в тех или иных сферах (прежде всего приоритетных) как хорошо воспринимаемые (качественно определенные и количественно измеряемые) объекты, позволяющие определиться относительно цели деятельности, и могут быть квалифицированы по степени соотнесения с перспективой, т. е. прежде всего как стратегические или оперативные. Соответственно речь идет о стратегическом управлении, управлении функционированием или развитием, о решении текущих или перспективных задач.
Критерии в методологии управления – это мерила оценки, наиболее существенные, как правило, комплексные показатели, позволяющие определить, классифицировать, оценить те или иные аспекты управленческой деятельности. Критерии характеризуют прежде всего то или иное качество управления. Критерии обычно тесно взаимосвязаны с подходами.
Системный подход – это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения объекта.
Развитие концепций ситуационного подхода к теоретическим проблемам организации и управления преследует цель усилить практическую значимость научных исследований в этой области. В связи с этим он не связывается с той или иной отдельной школой или направлением, а представляется в качестве некоего общего принципа, который применяется во всех областях теории управления (включая системные разработки) с целью обеспечения более упорядоченной научной основы для разрешения управленческих проблем.

16. Стратегия и тактика менеджмента: сущность, содержание и механизмы формирования и реализации

Стратегия – генеральная программа действий компании, установление при­оритета проблем, ресурсов и последовательности шагов для достижения стратеги­ческих целей.
Виды стратегий:
1) Стратегия перехода страны на рыночные отношения.
2) Стратегия сохранения экосистемы.
3) Стратегия повышения качества жизни.
4)Стратегия развития отдельных отраслей, регионов, фирм и др.; разработка качественных комплексно – обоснованных и обеспеченных ресурсами стратегии, являются одним из главных условий устойчивого и эффективного функционирования любых систем.
Стратегические цели отражают масштабные (говорят также – концептуальные) намерения компании, ведущие к достижению ею существенных результатов в сферах предпринимательства, производства и социальной среде, и включают следующие ранжированные по приоритетности цели:
– обеспечение максимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, доход на одну акцию, доля на рынке, структура капитала, уровень дивиденда, сумма выплаченной зарплаты, уровень качества продукции;
– обеспечение устойчивости положения компании как цели глобальной по­литики по следующим направлениям: расходы на исследование и разработ­ку новых продуктов; потенциал конкурентоспособности; инвестиционная политика; кадровая политика; решение социальных вопросов;
– разработку новых направлений развития, новых видов деятельности компании, что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных компаний, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов.
Тактика – это целенаправленное и запланированное действие, направленное на достижение цели.
Так выделяют 4 основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
Распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;
2.Адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, улучшающие отношение компании с ее окружением. Здесь выявляются возможные варианты, и обеспечивается эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом);
3.Внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);
4.Осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

17. Характеристика ресурсов управления: состав, структура и эффективность использования

Ресурсы управления:
а) административные ресурсы, источником которых является сама компания, ее собственники или руководители. Основным административным ресурсом является право управлять и соответствующие ему полномочия руководителя. Принимая менеджера на работу, компания вручает лично этому менеджеру право руководить;
б) профессиональные ресурсы включают опыт и знания руководителя. Этот вид ресурсов накапливается долгими годами непосредственной управленческой деятельности и обучения. Их содержание во многом зависит от того, как и в какой степени менеджер способен накапливать опыт и знания. Формирование профессиональных ресурсов происходит на протяжении всей карьеры руководителя. Однако в конкретных условиях значение имеет не общая накопленная совокупность опыта и знаний, а лишь та их актуальная часть, которая действительно может быть использована в текущей деятельности менеджера;
в) психологические ресурсы образуются как совокупность тех личностных характеристик работника, которые особенно значимы для исполнения им обязанностей менеджера. Психологические ресурсы во многом даны руководителю от природы в виде определенных задатков, черт характера, способствующих именно управленческой деятельности.

18. Эффективность менеджмента, принципы и показатели измерения эффективности

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, – это результативность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления – отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.
Эффективность можно различать как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами.
Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам:
1)по продолжительности влияния;
2)по характеру влияния;
3)по степени формализации;
4)в зависимости от масштаба влияния;
5)по содержанию;
6)по форме влияния;
Критерий эффективности – признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация чего либо; мерило суждения, оценки.
Критерий эффективности управления определяется не только оптимальностью функционирования объекта управления, но и качеством труда персонала, социальной эффективностью (которые мы рассмотрим при изучении последующих вопросов).
Показатель эффективности – количественная характеристика работы предприятия, косвенно характеризует эффективность управления.
Такие показатели эффективности как производительность труда, материалоемкость, фондоотдача основных производственных фондов, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений условно можно объединить в группу частных или локальных показателей.
Кроме того, выделяют обобщающие показатели: рентабельность и ликвидность. Они отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами.
Показателями, характеризующими работу аппарата управления являются стратегическая эффективность управления и своевременность принятия и осуществления управленческих решений.

19. Личность современного менеджера и роль личностных характеристик в эффективности менеджмента

Работа руководителя сложна и содержит множество характеристик. Теоретики менеджмента составляют длинные списки необходимых менеджеру навыков, однако все их можно разделить на три основные группы: концептуальные, социальные (гуманитарные, в области человековедения) и технические. Соотношение основных типов навыков меняется по мере восхождения человека по служебной лестнице. Хотя пропорции варьируются в зависимости от уровня управления, основными навыками должны в совершенстве владеть все без исключения менеджеры.
Концептуальные навыки – это когнитивные (связанные с познанием) навыки человека воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко понимать специфику и взаимосвязи ее частей; это умение системно мыслить, обрабатывать поступающие данные, преобразовывать их в информацию, планировать и организовывать деятельность с учетом перспектив развития организации и внешней среды.
Социальные навыки – это навыки работы с людьми и достижения организационных целей при помощи людей. В современном мире именно эти навыки менеджера считаются решающими для обеспечения выживаемости и конкурентоспособности организации или подразделения. Социальные навыки определяются также терминами «коммуникативные навыки», «эмоциональный интеллект».
Технические навыки – это специальные навыки, необходимые для выполнения рабочих заданий: владение методами, технологиями, способами решения задач, умение использовать оборудование, технические средства (для расчета бюджета, проведения исследований, производства продукции, оказания услуг и пр.).
Уровни и специфические виды менеджмента – общий (бизнес-администрирование), стратегический, финансовый, операционный, инновационный, проектный, исследовательский, логистический (управление запасами), менеджмент знаний и др.
Приведем наиболее часто упоминаемые навыки эффективного менеджера.
Вербальная коммуникация (в том числе умение устно и письменно выражать свои мысли и слушать других).
Умение управлять временем и стрессом.
Способность принимать решения.
Выявление, определение и решение проблем.
Стимулирование и влияние на других лиц.
Делегирование полномочий.
Постановка целей и формулирование видения будущего организации.

20. Культура управления и культура личности менеджера, их формирование и роль в повышении эффективности менеджмента

Культура управления – это уровень практических достижений в информатике, организации, технике, технологии, методах, стиле, в условиях управленческого труда, в общении между работниками, в подготовке кадров.
Культура управления имеет виды: информационная, организационная, социальная, экономическая, социально-психологическая, правовая и техническая.
Организационная культура, или корпоративная – специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения Дела.
Человек составляет основу любой организации, которая и сама создается для человека. Спектр организационной культуры, которую приносит человек в организацию, весьма широк, он определяется уникальностью каждого человека. Чем же объясняется уникальность личности? Каждый человек имеет единственный и неповторимый набор ген. Ген – это единица наследственного материала, ответственная за формирование какого-либо элементарного признака. Совокупность всех ген организма составляет генотип человека. Гены весьма устойчивы и сохраняют свои свойства в нескольких поколениях людей. Генетическая база уникальна для каждого индивида и объясняет некоторые различия людей.
Индивиды, попадающие в круговорот различных сред, субкультур и институтов, могут менять отдельные генные коды временно, постоянно или эпизодически. Эти воздействия оказываются более сильными для одних и слабыми для других. Они действуют в прямых и противоположных направлениях. Влияние на гены оказывают различия в организационном окружении, в системах вознаграждения, дизайне работы, стиле руководства и т.д.
Особенности организационной культуры человека в том, что это функция от индивидуальности личности и окружающей среды. Кроме того, поведение, личность и окружающая среда оказывают взаимное влияние друг на друга.
Строение личности анализируется в различных публикациях в разных аспектах:
1) как непосредственное, независимое непостоянство. В основе поведения стоят наиболее приоритетные личные интересы, не совпадающие с приоритетами интересов организации;
2) как индикатор изменений. Индикатор меняет силу или направление влияния, которое независимое изменение оказывает на зависимое. Реакция подчиненного на управленческие воздействия в формальной или неформальной организации служит обратной связью, которая может усиливать или ослаблять характер влияния;
3) как зависимые изменения. Длительное нахождение под влиянием сильных организационных сил оказывает влияние на изменение людей. Личность близка к преувеличенному стереотипу; так, например, когда человек длительное время вынужден придерживается строгих правил, формируется расположенность к ним;
4) как часть динамической системы взаимных влияний. Влияние окружающей среды может впоследствии существенно отразиться на поведении человека в положительном или отрицательном направлении.

21. Лидерство и стиль управления, их роль в управлении организацией

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Стиль лидерства (руководства) – это устойчивая система способов, приемов, методов воздействия руководителя на коллектив, в которой проявляются личные качества руководителя и особенности коллектива.
Формальное лидерство – процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности;
Неформальное лидерство – процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения или других ресурсов.
Можно описать целый ряд наиболее распространенных стилей лидерства и управления. Остановимся на некоторых из них:
Авторитарный стиль. Руководители и лидеры, склонные к этому стилю, предпочитают самостоятельно принимать все важные решения и вплотную контролировать действия своих подопечных. Этот стиль характеризуется тем, что менеджер мало доверяет своим подчиненным, и поэтому ждет от них послушания, а не самостоятельности. Несмотря на очевидные слабые стороны и ограниченность этого стиля, в определенных ситуациях он может быть вполне подходящим (например, когда нужно безотлагательно принять важное решение, или когда в ситуацию включены неопытные работники, и их надо контролировать). Но при этом затрудняются коммуникации, рушится доверие, а сотрудники могут быть демотивированы. Между ними и руководителями нарастает отчужденность.
Демократический стиль. Он основан на большом доверии к работникам и предоставлении им большой доли самостоятельности и ответственности. Им позволено самим принимать немалую часть рабочих решений, а к их мнению прислушиваются. Стиль этот требует хорошо налаженных обоюдных коммуникаций между лидерами/руководителями и работниками. Часто это реализуется в форме общих дискуссий, где любой желающий может высказать предложение или рассказать о своей идее. При этом лидер стремится развивать и поощрять лидерские качества и среди своих последователей. Недостаток стиля – в том, что при предельной его реализации, когда решения основываются на всеобщем консенсусе или на мнении большинства, процесс их принятия может очень сильно затягиваться. При этом коллективное решение может оказаться и ошибочным, если большинство не обладает необходимыми знаниями и комплексным пониманием ситуации.
Консультативный стиль похож на «отеческий» в том смысле, что здесь лидер/менеджер перед принятием решений консультируется со своими работниками, но окончательный вердикт всегда оставляет за собой.
Стиль невмешательства заключается в том, что работникам дается задача – а дальше они сами выполняют ее в меру своего разумения и как считают нужным. В худшем случае это может привести к полному хаосу и бесконтрольности и срыву сроков, но в лучшем – дает руководителю прекрасные возможности понаблюдать за людьми, увидеть их сильные и слабые стороны и заняться коучингом. Это, кроме прочего, не даст работникам почувствовать себя брошенными и растерянными.

22. Профессионализация менеджмента, роль профессиональных качеств и интеллектуального потенциала менеджера в развитии организации

Профессионализация – ключевая особенность менеджмента. Именно профессионализация отличает менеджмент от других видов социального управления. Базой формирования данной особенности менеджмента служит развитие теориии методологии менеджмента, обобщение искусства управления и опыта хозяйствования, действующая разветвленная система подготовки менеджеров, разнообразные программы и формы обучения. По критерию профессионализации менеджмента выделяют две группы функций:
1. Функции профессионализации деятельности: ментальности; интеллектуализации; инновационности; предприимчивости; социальной ответственности и риска; результативности и эффективности; качества и конкурентоспособности; управляемости и оперативности.
2. Функции профессионализма менеджеров: организованности и решительности; гуманности и этичности поведения; компетентности; правового сознания; инициативности; целенаправленности.
С развитием менеджмента функции профессионализации управления обогащаются новым содержанием, возникают новые функции. В настоящее время активно исследуются проблемы профессионализации функциональных менеджеров, а также проблема профессионализации управленческого персонала, создаются модели формирования карьеры по основным управленческим профессиям.
Результативность профессионализации является основой результативности процессов выработки управленческих решений, правильного выбора и эффективного использования средств и методов воздействия в разрезе и последовательности основных функций менеджмента, что в совокупности характеризует результативность системы управления данного вида менеджмента. А характеристики способности системы управления реализовать потенциальные возможности объекта управления и реальные социально-экономические условия экономики позволяют достичь определенного уровня развития.

23. Понятие власти и партнерства, их роль в управлении организацией

Власть – возможность оказывать определенное влияние (воздействие) на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо, авторитета, подчинения своей воле. В свою очередь, влияние – поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действия другого человека.
Власть и влияние являются средствами, которыми располагает руководитель для решения разнообразных деловых ситуаций. Поскольку менеджер имеет власть над подчиненными, они зависимы от него по вопросам объема выполняемой работы, расширения полномочий, продвижения по службе, повышения заработной платы, удовлетворения социальных потребностей. Однако в определенной степени и подчиненный имеет власть над руководителем. Это может проявляться в способности подчиненных качественно и в срок выполнять задания; оказании воздействия на других людей, от которых зависит сам менеджер; передачи менеджеру необходимой информации. Поэтому менеджер должен поддерживать в коллективе разумный баланс власти. Баланс власти – это ситуация в управлении, когда уровень влияния облеченного властью руководителя на подчиненного равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя.
В менеджменте партнерством можно считать управление, осуществляемое на основе участия членов коллектива или группы в совместной работе, в том числе в разработке и принятии решений.
Можно ли говорить о том, что партнерство полезно для управления? Безусловно. Ведь партнерство означает, что работники (партнёры) не являются пассивными исполнителями указаний руководителя. Они не просто работают по известному алгоритму, а подходят к работе творчески, их заботит конечный результат работы. Ощущая себя партнерами в каком-то деле, люди начинают относиться к своим обязанностям более ответственно и заинтересованно. В результате можно ожидать повышения производительности их труда, повышения качества работы, улучшения трудовой дисциплины. То есть речь идет даже не просто о повышении управляемости трудового коллектива, а о появлении элементов самоуправляемости.
В практике управления для налаживания отношений партнерства могут использоваться различные способы: привлечение работников к совместной постановке целей; привлечение сотрудников к совместной выработке управленческих решений; разъяснение работникам перспектив развития организации и ее подразделений; реализация действий, направленных на сплочение трудового коллектива, (организация праздничных мероприятий, совместного отдыха и др.); организация групповой работы над решением какой-либо производственной проблемы.
При решении задачи налаживания партнерства следует помнить не только о целях организации, но и о том, что у работников существуют их личные цели, потребности и мотивы. Если руководитель будет игнорировать тот факт, что человек – не рабочий механизм, а, прежде всего – личность, то организовать сотрудничество будет практически невозможно.
Партнерство можно понимать как коллективное управление. Оно может осуществляться как на уровне высшего руководства организацией, так и на уровне первичного трудового коллектива. Формы партнерства могут быть самыми разными.

24. Потенциал и основные тенденции развития менеджмента

Современный менеджмент должен быть менеджментом инновационного типа, т. е. обладать определенным инновационным потенциалом. Инновационный потенциал менеджмента – это способность и возможность видеть необходимость нововведений и изменений инновационного типа, проектировать нововведения и успешно реализовывать их в практике управления.
Разные фирмы обладают различным инновационным потенциалом. Он может быть высоким или низким. Низкий инновационный потенциал характеризует консерватизм управления, боязнь изменений, реформ, модернизации.
При высоком инновационном потенциале менеджмента в процессах управления поощряется инициатива организационных преобразований, ведется регулярная оценка эффективности управления, или мониторинг качества управления, функции исследования отдается явный приоритет, в коллективе царит атмосфера творчества, поиска, развития.
Потенциал – это возможность и способность к изменениям, которые еще надо реализовать. Инновационный потенциал может быть высоким в силу различных обстоятельств, иногда и стихийно действующих факторов, но реализация инновационного потенциала может быть различной. Существуют процессы реализации инновационного потенциала менеджмента.
1. Осознание потребности и оценка возможностей инноваций, готовность к инновациям, показатели тенденций развития – затраты, производительность, текучесть персонала, конфликтная ситуация, конкуренция, социально-экономическая обстановка, эффективность управления, – все это факторы, показывающие необходимость инноваций.
2. Исследование тенденций развития и возможностей тех или иных инноваций, т. е. возможность привлечения специальных экспертов или консультантов, создания исследовательских групп, проведения социологических исследований для оценки остроты потребности в инновациях.
3. Разработка проекта инноваций, его обсуждение, расчеты ресурсов, выбор вариантов, оценка вероятных последствий.
4. Определение этапов проведения организационных изменений, этапов реализации инновационного проекта.
5. Подготовка к реализации инновационных проектов, разъяснение целей и условий инноваций.

25. Производственная мощность: сущность, виды и методы расчета

Результатом производственной деятельности предприятия является определенная продукция (работы, услуги). Основным ограничением объемов производства продукции на фирме выступают производственные возможности.
Конкретным выражением производственных возможностей каждого предприятия служит определение оптимального объема производства, его производственная мощность. Под оптимальным объемом производства продукции понимается такой объем, который обеспечивает выполнение заключенных договоров и обязательств по производству продукции (выполнению работ) в установленные сроки, с минимумом затрат, с максимально возможной эффективностью.
В рыночных условиях производственная мощность определяет годовой объем предложения предприятия, учитывая наличие и использование ресурсов, уровень и изменение действующих цен.
Производственная мощность предприятия – это максимально возможный выпуск продукции за единицу времени в натуральном выражении в установленных планом номенклатуре и ассортименте, при полном использовании производственного оборудования и площадей, с учетом применения передовой технологии, улучшении организации производства и труда, обеспечении высокого качества продукции.
Производственная мощность также характеризует технологию и организацию производства на предприятии, состав и квалификацию персонала, а также динамику роста и перспективы развития предприятия. Производственная мощность является величиной расчетной и определяется исходя из следующих положений.
Производственная мощность предприятия определяется в натуральном выражении в номенклатуре продукции, изготовляемой заводом. Мощность рассчитывается в единицах измерения продукции, принятых в плане (договоре).
Расчет производственной мощности ведется по всем производственным подразделениям предприятия в последовательности: от низшего производственного звена к высшему; от группы технологически однотипного оборудования – к производственным участкам; от участков – к цехам, от цехов – к заводу в целом.
Для расчета мощности используются основные производственные фонды; режим работы оборудования и использования площадей; нормы трудоемкости изделий и производительность оборудования.
Основными факторами, определяющими величину производственной мощности предприятия, являются: состав и количество установленных машин, механизмов, агрегатов и т. д.; технико-экономические нормы использования машин, механизмов, агрегатов и др.; степень прогрессивности техники и технологии производства; фонд времени работы оборудования; уровень организации производства и труда; производственная площадь предприятия (основных цехов); намечаемые номенклатура и ассортимент продукции, непосредственно влияющие на трудоемкость производства продукции при данном оборудовании.

26. Основные производственные фонды предприятия: сущность, виды и износ

Производственные фонды – это совокупность используемых в процессе производства основных фондов и оборотных средств. Деление всех производственных фондов на основные и оборотные обусловлено различием их экономической сущности, функциональной роли в производственном процессе и характером перенесения их стоимости на стоимость готового продукта.
Основные фонды – это различные орудия труда (машины, аппараты, здания, сооружения и т.п.), которые, во-первых, многократно участвуют в процессе по переработке исходного сырья в готовый продукт, во-вторых, в процессе использования сохраняют свою первоначальную форму и содержание и, в-третьих, переносят свою стоимость на стоимость готового продукта по частям.
Большое многообразие видов основных фондов, обусловленное различиями в сроках их службы, в выполняемых функциях и роли в производственном процессе, вызывает необходимость их классификации. Такая классификация производится по ряду объективно присущих различным видам основных фондов признаков. Прежде всего их можно классифицировать по участию в процессе материального производства. Согласно этому признаку вся совокупность основных фондов подразделяется на: основные производственные фонды, непосредственно или косвенно участвующие в производственном процессе; непроизводственные основные фонды, функционирующие в непроизводственной сфере и предназначенные преимущественно для обслуживания работающих; к ним относятся жилые дома, школы, детские дошкольные учреждения, объекты бытового и культурного назначения, здравоохранения, физкультуры, спорта, отдыха и т.д.
В соответствии с первым признаком классификации ОПФ подразделяются на следующие группы.
Здания. К ним относятся производственные корпуса основных и вспомогательных цехов, лабораторий, складов, гаражей, вагонных депо, офисы, здания заводоуправлений и т.д. Главная их функция – создание необходимых условий для размещения и работы производственного оборудования, машин, транспорта и другой техники, а также условий продуктивной работы трудовых коллективов.
Сооружения. В эту группу входят: шахты, штольни, карьеры, нефтяные и газовые скважины, насосные станции, бункера и эстакады, градирни, различные емкости, в том числе цистерны для хранения жидких и газообразных веществ. Основное их функциональное назначение состоит в обеспечении производства и хранении добываемых природных ресурсов.
Передаточные устройства. Указанную группу образуют: продуктопроводы, водопроводная сеть, паропроводы, электросеть, сети теплоснабжения и газификации, основная функция которых заключается в обеспечении передачи или перемещения различных видов энергии, топливных и сырьевых ресурсов к местам их потребления.
Транспортные средства. В эту группу входят: средства внутрицехового транспорта (автокары, электрокары, вагонетки, тележки и т.д.), средства внутризаводского транспорта (автомобили, электровозы, тепловозы и железнодорожные вагоны) и средства внезаводского транспорта (железнодорожный, водный и воздушный транспорт). Главное предназначение этих видов ОПФ – перемещение грузов и в том числе сырья, материалов и готовой продукции.
Инструменты, производственный и хозяйственный инвентарь. В эту группу ОПФ включаются те виды инструмента и инвентаря, срок службы которых превышает один год.

27. Оборотные средства: сущность, классификация, показатели использования и нормирование

Оборотные средства – это средства, используемые предприятием для осуществления своей постоянной деятельности, оборотные средства включают в себя производственные запасы предприятия, незавершенное производство, запасы готовой и отгруженной продукции, дебиторскую задолженности, а также наличные деньги в кассе и денежные средства на счетах предприятия.
Оборотные средства являются непременным условием для осуществления предприятием хозяйственной деятельности. По сути, оборотные средства – это денежные средства, авансированные в оборотные производственные фонды и фонды обращения, не стоит путь их с денежными средствами вложенными в основные фонды.
Сущность оборотных средств определяется их экономической ролью, необходимостью обеспечения воспроизводственного процесса, включающего как процесс производства, так и процесс обращения. В отличие от основных фондов, неоднократно участвующих в процессе производства, оборотные средства функционируют только в одном производственном цикле и независимо от способа производственного потребления полностью переносят свою стоимость на готовый продукт.
Состав и классификация оборотных средств
Оборотные средства предприятия существуют в сфере производства и в сфере обращения. Оборотные производственные фонды и фонды обращения подразделяются на различные элементы, составляющие материально-вещественную структуру оборотных средств.
Элементы оборотных средств
Оборотные производственные фонды включают: производственные запасы;
незавершенное производство и полуфабрикаты собственного изготовления;
расходы будущих периодов.
Производственные запасы – это предметы труда, подготовленные для запуска в производственный процесс. В их составе можно, в свою очередь, выделить следующие элементы: сырье, основные и вспомогательные материалы, топливо, горючее, покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия, тара и тарные материалы, запасные части для текущего ремонта, малоценные и быстроизнашивающиеся предметы.
Нормируемые и ненормируемые оборотные средства
Указанные элементы оборотных средств группируются различным образом. Обычно выделяют две группы, различающиеся по степени планирования: нормируемые и ненормируемые оборотные средства. Нормирование – это установление экономически обоснованных (плановых) норм запаса и нормативов по элементам оборотных средств, необходимых для нормальной деятельности предприятия. К числу нормируемых оборотных средств обычно относятся оборотные производственные фонды и готовая продукция. Фонды обращения обычно ненормируемы.
Источники формирования оборотных средств
Среди источников, используемых для формирования оборотных средств, выделяют собственные, заемные и привлеченные средства.
Общий размер собственных оборотных средств устанавливается предприятием самостоятельно. Обычно он определяется минимальной потребностью средств для образования необходимых запасов товарно-материальных ценностей, для обеспечения планируемых объемов производства и реализации продукции, а также для осуществления расчетов в установленные сроки.

28. Производительность труда: понятие, показатели, нормирование труда

Производительность труда – это экономическая категория, выражающая степень плодотворности целесообразной деятельности людей по производству материальных и духовных благ.
Производительность труда определяется количеством продукции (объемом работ), произведенной работником в единицу времени (час, смену, квартал, год) или количеством времени, затраченным на производство единицы продукции (на выполнение определенной работы).
Производительность труда исчисляется через систему показателей выработки и трудоемкости. Выработка рассчитывается как частное от деления объема выполненных работ (выпущенной продукции) на численность работников (затраты труда). Трудоемкость – делением затрат труда (численности работников) на объем работ (продукции). Показатели выработки и трудоемкости могут исчисляться в стоимостном выражении, в нормо-часах, в натуральном выражении и в условно-натуральном. Выработка характеризует объем работ (продукции) на единицу численности, а трудоемкость – затраты труда на единицу продукции (работы).
Анализ производительности труда выражается следующими показателями:
обобщающие показатели: среднегодовая, среднедневная, среднечасовая выработка продукции на одного рабочего, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего. Эти показатели определяются делением объема продукции в рублях или в нормо-часах на численность рабочих или всего промышленно-производственного персонала; частные показатели отражают затраты времени на производство единицы продукции или показывают, сколько продукции конкретного вида в натуральном измерении производится в единицу времени; вспомогательные показатели дают представление о затратах времени на выполнение единицы каких либо работ или об объеме выполненных за единицу времени работ.
На производительность труда влияют две группы факторов: экстенсивные факторы, т.е. использование рабочего времени; интенсивные факторы, т.е. снижение трудоемкости изготовления продукции за счет внедрения новой техники, механизации и автоматизации производственных процессов, совершенствования технологии и организации производства, осуществление организационно-технических мероприятий, направленных на снижение трудоемкости изготовления продукции.
Важнейшими факторами повышения производительности труда являются интенсивные, т.е. снижение трудоемкости изготовления продукции. Трудоемкость представляет собой затраты рабочего времени на изготовление единицы продукции либо общего ее объема.

29. Себестоимость продукции: сущность, классифи